企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集
王大有市某公司行銷部門的六位課長(zhǎng)之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補(bǔ)缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動(dòng)及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為密切，從去年開(kāi)始該部門員工之業(yè)績(jī)已呈下降趨勢(shì)，員工缺勤及流動(dòng)率偏高，面對(duì)這些惡劣情況，外加上級(jí)主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請(qǐng)辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達(dá)存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕。該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開(kāi)討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰(shuí)來(lái)填補(bǔ)，他們甚至在私底下預(yù)測(cè)新任的經(jīng)理，可能會(huì)待多久，某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進(jìn)午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來(lái)半年內(nèi)化解行銷部門之危機(jī)，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會(huì)不會(huì)接任代經(jīng)理之職位？原因何在？
個(gè)案二
周一主管會(huì)議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績(jī)，而公開(kāi)提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)立刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺。」總經(jīng)理也表示，訓(xùn)練一個(gè)接班人需要幾個(gè)月的時(shí)間，生產(chǎn)力也會(huì)受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會(huì)吳董事聽(tīng)了以后，便詢問(wèn)人事部劉經(jīng)理的意見(jiàn)。
劉經(jīng)理說(shuō)：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來(lái)即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用?！?
問(wèn)題：
（一） 如果你是總經(jīng)理，你會(huì)如何處理此一問(wèn)題？理由何在？
（二） 你認(rèn)為此類問(wèn)題平日應(yīng)如何防范？
個(gè)案三
王原勝對(duì)這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)際上并沒(méi)有得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。
王原勝來(lái)到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級(jí)、工作表現(xiàn)，王原勝?gòu)奈催t到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績(jī)平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。
最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來(lái)面談。
部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績(jī)效似乎退步了！有什么問(wèn)題嗎？
王原勝：沒(méi)什么啦！只是我覺(jué)得這次調(diào)薪好象不太公平！
部門主管：怎么說(shuō)？
王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認(rèn)為
加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個(gè)人的努力程度、績(jī)效和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等。按理說(shuō)，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。我感覺(jué)到這不是一次公平合理的調(diào)薪。
部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。不過(guò)，我的建議是做人不必太計(jì)較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時(shí)候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？
由于這次的談話并沒(méi)有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并沒(méi)有改善他的工作態(tài)度。
如果你是主管，會(huì)如何處理這個(gè)情況？
個(gè)案四
負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門林經(jīng)理說(shuō)，「去年本部門的營(yíng)業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會(huì)議中自定銷售預(yù)算二十七億。而今年第一季快結(jié)束時(shí)，總經(jīng)理在主管會(huì)議中要求本單位年底營(yíng)業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬(wàn)元?？偨?jīng)理的目的在爭(zhēng)取好的成績(jī)，同時(shí)，可因?qū)⒈静块T的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。我在會(huì)議中力爭(zhēng)將目標(biāo)調(diào)為三十億，但是事與愿違。我該如何面對(duì)我部門的員工呢？他們?cè)詾榘俜种僦?jī)效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎(jiǎng)在此時(shí)已是毫無(wú)用處了?！?
如果你是林經(jīng)理，你會(huì)如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對(duì)策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法。
個(gè)案五
在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營(yíng)業(yè)衰退情形，他說(shuō)：「今年以來(lái)公司營(yíng)業(yè)情況真教人心寒，第一季的營(yíng)業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年?duì)I業(yè)額年度目標(biāo)的8.3?，希望在座能徹底探究營(yíng)業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對(duì)策，否則長(zhǎng)此以往，公司營(yíng)運(yùn)情況必定不堪設(shè)想?！?
營(yíng)業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營(yíng)業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營(yíng)業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的15?左右；今年第一季春節(jié)假期較往年為長(zhǎng)，本公司的營(yíng)業(yè)當(dāng)然大受影響；去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營(yíng)業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長(zhǎng)的樂(lè)觀估計(jì)所訂定；本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過(guò)時(shí)，雖然營(yíng)業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場(chǎng)?！?
研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來(lái)說(shuō)，本公司即有五種新產(chǎn)品問(wèn)世?！?
財(cái)務(wù)部經(jīng)理王元博說(shuō)：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見(jiàn)推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時(shí)效上落后了很多。個(gè)人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒(méi)有潛力的產(chǎn)品上?！?
企劃部經(jīng)理劉希林抗議說(shuō)：「企劃部門所作的一切預(yù)測(cè)工作及營(yíng)業(yè)計(jì)劃都按照營(yíng)業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營(yíng)運(yùn)仍持續(xù)成長(zhǎng)著。另外，請(qǐng)別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，重點(diǎn)仍在營(yíng)業(yè)部。」
問(wèn)題：
就個(gè)案資料，您認(rèn)為明星公司營(yíng)業(yè)額減退原因?yàn)楹?？如何改善營(yíng)業(yè)？
個(gè)案六
大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長(zhǎng)陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)紡織及針織業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額約為50萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)20余年之慘淡經(jīng)營(yíng)及全體員工之努力，該公司目前已成為全國(guó)排名100名以內(nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá)180億元。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下：
消費(fèi)品：成本、服飾、計(jì)算機(jī)、電視。
工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。
陳董事長(zhǎng)很早就為公司之接班問(wèn)題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。其公子陳小龍?jiān)谌毡旧駪舸髮W(xué)獲得經(jīng)營(yíng)學(xué)博士學(xué)位，即回國(guó)擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。次子陳小虎在美國(guó)南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國(guó)擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。目前公司之運(yùn)作表面上看起來(lái)似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問(wèn)題如下：
 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長(zhǎng)及總經(jīng)理之間有代溝，許多問(wèn)題無(wú)法開(kāi)誠(chéng)布公來(lái)講，造成冰山一角。
 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營(yíng)管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開(kāi)會(huì)場(chǎng)合常爭(zhēng)執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭(zhēng)端，更不知聽(tīng)誰(shuí)的才好。
 大忠公司有相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，卻缺乏完整之中長(zhǎng)程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。
陳董事長(zhǎng)對(duì)于公司目前及未來(lái)發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。
問(wèn)題：
（一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵(lì)制度及工作價(jià)值觀等角度，說(shuō)明一般所謂日本式管理模式與美國(guó)式管理模式之異同點(diǎn)。
（二）我們常說(shuō)一個(gè)組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。試說(shuō)明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時(shí)，應(yīng)注意那些因素。而這三個(gè)階層又應(yīng)該如何互動(dòng)才能使組織之運(yùn)作更為順暢？
（三）假設(shè)您是個(gè)案公司之總經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計(jì)、權(quán)力運(yùn)作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績(jī)效增加。
個(gè)案七
小劉為甲公司的新任程序設(shè)計(jì)師，他被任用是因甲公司計(jì)畫擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時(shí)甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的投資，該會(huì)計(jì)師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計(jì)算機(jī)查詢國(guó)內(nèi)外會(huì)計(jì)信息，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)反而較少。由于使用計(jì)算機(jī)（主要是PC）的經(jīng)驗(yàn)，加上軟硬件需定期維修，于是會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開(kāi)發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長(zhǎng)來(lái)多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會(huì)計(jì)師擔(dān)任，公司大計(jì)皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡(jiǎn)，且多做多樣繁雜工作，對(duì)新PC的采購(gòu)也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無(wú)法專心于系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，且面對(duì)一部舊而慢的PC，他實(shí)在不知如何是好。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項(xiàng)有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會(huì)很好。
試分析：
（一）甲公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理面是否適當(dāng)？
（二）小劉應(yīng)如何做？
個(gè)案八
惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動(dòng)率又高。該公司由于開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來(lái)聘用新人。考量到已有人員的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認(rèn)為如此一來(lái)，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價(jià)格提升，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎(jiǎng)金或紅利的方式來(lái)彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。旦考慮到由于公司正在成長(zhǎng)階段，個(gè)別人員績(jī)效不易精確評(píng)估。而且良好的績(jī)效評(píng)估制度并非短期可以建立，如果沒(méi)有公正的績(jī)效評(píng)估，以績(jī)效差異作為獎(jiǎng)金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會(huì)造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績(jī)效作為依據(jù)，一律給予相同的獎(jiǎng)金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎(jiǎng)金或分紅制度難免會(huì)鼓勵(lì)員工彼此間的相互競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化。此外，獎(jiǎng)金或分紅永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無(wú)法采取行動(dòng)，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對(duì)舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。
問(wèn)題：
（一） 說(shuō)明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時(shí)會(huì)有什么樣的反應(yīng)？
（二） 如果惠信只能以提高起薪來(lái)征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？
個(gè)案九
中山公司是一家聲譽(yù)卓著的工程顧問(wèn)公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問(wèn)咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。業(yè)績(jī)穩(wěn)定成長(zhǎng)，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項(xiàng)重要的專利。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。然而近幾個(gè)月來(lái)，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對(duì)客戶的要求無(wú)法適時(shí)有效響應(yīng)?？偨?jīng)理為此特召開(kāi)一次主管會(huì)議，希望能解決此一問(wèn)題。會(huì)議中有人建議組織扁平化的作法(將五級(jí)制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長(zhǎng)—工程師，改為四級(jí)制：總經(jīng)理—副總—組長(zhǎng)—工程師)，亦即減少組織層級(jí)同時(shí)大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)?？偨?jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡。但是為了慎重起見(jiàn)，仍請(qǐng)企業(yè)部評(píng)估扁平化的作法所可能為中山公司帶來(lái)的不良負(fù)面效果。S./你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請(qǐng)S./你簡(jiǎn)明扼要的提出這份評(píng)估報(bào)告，供總經(jīng)理決策參考。
個(gè)案十
某一行動(dòng)電話公司為因應(yīng)市場(chǎng)遽然激烈之競(jìng)爭(zhēng)，考量大市場(chǎng)因削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會(huì)決定經(jīng)理部門原提下年度計(jì)劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個(gè)月內(nèi)提報(bào)執(zhí)行計(jì)畫。該公司總經(jīng)理立即將董事會(huì)決定，請(qǐng)各部門主管先研提裁減計(jì)畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計(jì)畫，與董事長(zhǎng)會(huì)訂定目標(biāo)相差甚多。
總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問(wèn)題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實(shí)無(wú)法達(dá)成裁減原計(jì)畫之目標(biāo)，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會(huì)修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。二部門提出無(wú)法配合理由大略如下：
行銷部門主管認(rèn)為：市場(chǎng)越是競(jìng)爭(zhēng)，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。又客戶數(shù)劇成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對(duì)增加投入因應(yīng)，年度成長(zhǎng)計(jì)劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡(jiǎn)，實(shí)在無(wú)法減少。
工程部門主管認(rèn)為：公司以增建基地臺(tái)及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計(jì)劃中之員工增加員額補(bǔ)充，不應(yīng)減少。
如果你是該公司總經(jīng)理，試問(wèn)你會(huì)如何處理？
個(gè)案十一
凌阿妹到新明科技上班差不多一個(gè)月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因?yàn)榈谝淮巫錾a(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動(dòng)速度，常造成堆臺(tái)。
此外，她也開(kāi)始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來(lái)也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時(shí)候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。
她的理由是：「生產(chǎn)線速度太快，我做不來(lái)，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時(shí)間，每天忙碌的結(jié)果是換來(lái)一身的酸痛?！?
若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。
(一) 試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的對(duì)策為何？
(二) 試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論，你的對(duì)策為何？
(三) 試依亞當(dāng)斯(Adams)激勵(lì)相關(guān)理論分析阿妹的狀況。依亞當(dāng)斯論點(diǎn)，你的對(duì)策為何？
(四) 實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？
個(gè)案十二
Y公司于1984年已有遷建新廠的構(gòu)想，1985年成立籌建小組，并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)之下的一個(gè)重大措施：遷廠可以高價(jià)賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對(duì)忠誠(chéng)度不夠的員工進(jìn)行篩選等?？剂康絾T工可能會(huì)因?yàn)檫w廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評(píng)估一直都秘密的在進(jìn)行。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠在北部XD小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購(gòu)置房產(chǎn)。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
因而公司內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績(jī)效的表現(xiàn)，比如說(shuō)不良率的急遽升高。Y公司的主管階層也注意到員工的對(duì)立與不合作的態(tài)度大為增加?？咕茏兏锏谋尘霸?，一般來(lái)說(shuō)可以概略分為以下四點(diǎn)：
1.員工的自利行為。
2.缺乏了解與信賴。
3.對(duì)不確定的回避。
4.不同的生涯目標(biāo)與考量。
除了內(nèi)部的問(wèn)題之外，Y公司工廠與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時(shí)甚至大城市也無(wú)法避免大企業(yè)的搬遷的影響。例如，美國(guó)賓州的何姆斯提城是美國(guó)鋼鐵公司一九八六年開(kāi)廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬(wàn)五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是這個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對(duì)封起來(lái)了。
許多社區(qū)大量的支出來(lái)吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個(gè)城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。管理當(dāng)局可以爭(zhēng)論說(shuō)：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長(zhǎng)與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對(duì)鄉(xiāng)土的忠誠(chéng)已無(wú)法超過(guò)經(jīng)濟(jì)的考慮了。
問(wèn)題：
(一) 社會(huì)責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？
(二) 管理階層在面對(duì)此次遷廠危機(jī)時(shí)，需不需針對(duì)目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？
(三) 管理階層在面對(duì)不同的員工時(shí)，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？
(四) 實(shí)施變革是一件困難的事情，如果你是Y公司的管理階層，你該如何對(duì)原因來(lái)實(shí)施此一變革？
個(gè)案十三
全錄公司(Xerox)
要評(píng)估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法(benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描(bound-ary-spanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢(shì)或杰出之所在。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。
舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)的日商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購(gòu)零件時(shí)，有更好的品質(zhì)控制。為確保價(jià)格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價(jià)的方式，采購(gòu)零件。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材/物料相關(guān)的成本，降低了大約50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約2/3。
另外一項(xiàng)分析顯示，計(jì)算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，計(jì)算機(jī)之使用更增加了紙張需求。大量的計(jì)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對(duì)外供給為主力，轉(zhuǎn)成開(kāi)發(fā)Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬(wàn)美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計(jì)劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計(jì)算機(jī)。不僅DocuTech可接受、打印計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計(jì)算機(jī)，以利修改。
全錄花了十年及七億五千萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)此一DocuTech計(jì)畫，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時(shí)，銷售反應(yīng)甚為良好。至1991年，Kearns退休，由Paul Allaire接手，其時(shí)顧客滿意度的回報(bào)仍相當(dāng)不錯(cuò)，且全錄獲利亦呈上升之勢(shì)。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競(jìng)爭(zhēng)者手中搶回市場(chǎng)而不依賴美國(guó)政府干預(yù)的公司。
著名的復(fù)印機(jī)公司全錄(Xerox)，由于未曾遭劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期獲利。然至1980年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。除了制造成本太高，競(jìng)爭(zhēng)者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。更甚者，計(jì)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。這些因素使得全錄原面對(duì)的較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，變成為動(dòng)態(tài)而復(fù)雜。
全錄的總裁David Kearns深切了解到全錄需由利潤(rùn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計(jì)花費(fèi)了一億二千五百萬(wàn)美元及五年的時(shí)間，推動(dòng)此一計(jì)畫。
配合此一計(jì)畫，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號(hào)。在品質(zhì)改進(jìn)過(guò)程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級(jí)的全錄人員分別組成所謂「問(wèn)題解決小組(problem-solving tearms)」。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到8000個(gè)(含括其十萬(wàn)員工中的七萬(wàn)五千人)。
問(wèn)題：
(一) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計(jì)畫？
(二) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競(jìng)爭(zhēng)力的工廠，以便一年可節(jié)洎0萬(wàn)元費(fèi)用，但需資遣180名員工，您認(rèn)為那些問(wèn)題該考慮？那些問(wèn)題可能會(huì)發(fā)生？如何解決？

個(gè)案十四
超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國(guó)中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個(gè)地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)銷售其產(chǎn)品。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷售超群公司競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評(píng)價(jià)一直很高，這點(diǎn)構(gòu)成了該公司的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤(rùn)也極高。但自從兩年前，外國(guó)貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，超群飼料公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遂告消失。
去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫(kù)存量隨即上升。
公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。
產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對(duì)現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開(kāi)發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來(lái)搜集市場(chǎng)情報(bào)。他們將地區(qū)性以及全國(guó)性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動(dòng)等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價(jià)格。
在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。
每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。訓(xùn)練結(jié)束后，每個(gè)人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見(jiàn)習(xí)三個(gè)月。見(jiàn)習(xí)期滿，公司就賦予他們每個(gè)人一個(gè)屬于自已的銷售地區(qū)(但這個(gè)地區(qū)通常不是每個(gè)人原來(lái)的見(jiàn)習(xí)地區(qū))。從此時(shí)起新進(jìn)業(yè)務(wù)代表就要自行獨(dú)立作業(yè)，但每個(gè)月中 ，各地區(qū)經(jīng)理會(huì)選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營(yíng)業(yè)所，以集體討論的方式開(kāi)會(huì)一次。
除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時(shí)間來(lái)與業(yè)務(wù)代表在一起。因?yàn)槌艘?fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。
公司認(rèn)為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請(qǐng)畜牧業(yè)者參加餐會(huì)。在會(huì)中，業(yè)務(wù)代表可向他企說(shuō)明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計(jì)畫及其優(yōu)點(diǎn)。
這些年來(lái)，由經(jīng)銷商所舉辦餐會(huì)數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兯坪鹾懿辉概e辦餐會(huì)，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會(huì)。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來(lái)與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會(huì)。這個(gè)政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。
最重要的潛在客戶來(lái)源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們?cè)诖笠?guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計(jì)畫方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。
在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。公司以往的經(jīng)驗(yàn)已證明，想打入這類型客戶的市場(chǎng)相當(dāng)果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務(wù)代表所說(shuō)：「我自已尚無(wú)法確定，我的專業(yè)知識(shí)是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問(wèn)題。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！?
問(wèn)題：
(一) 造成個(gè)案問(wèn)題的基本原因？
(二) 應(yīng)如何解決這些問(wèn)題？
個(gè)案十五
產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請(qǐng)教，信函如下：
很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時(shí)，還寫信煩擾你?？墒?，我又有多少良師益友可以請(qǐng)教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(zhǎng)(chief operating officer)第一周時(shí)，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對(duì)董事會(huì)報(bào)告說(shuō)：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)?！勾耸铝钗蚁笊羁?，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見(jiàn)。
不家都知道你把這家公司交到我手里后，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)好。利潤(rùn)成長(zhǎng)的速度令人滿意，毛利率也確實(shí)不錯(cuò)。我們的營(yíng)業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們?cè)谕兄信琶谝弧ＨA爾街喜歡我們，股票分析對(duì)我們青睞有加，董事會(huì)賞識(shí)我，紐約時(shí)報(bào)夸稱我們是：「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。
不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，實(shí)際上得自售價(jià)提升與人口的成長(zhǎng)。三種核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對(duì)象主要是老年人口。老年人口在二十年之后將會(huì)迅速下降。我們以年輕人口為訴求對(duì)象的新產(chǎn)品線，其市場(chǎng)占有率則難以令人滿意。我對(duì)顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)對(duì)我們?cè)絹?lái)越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動(dòng)？
顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計(jì)劃。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動(dòng)年輕人的新產(chǎn)品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。如果我們開(kāi)始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對(duì)象，是否會(huì)危害到形象和顧客的忠誠(chéng)度？對(duì)于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？
我希望以當(dāng)初您對(duì)待我的方式，對(duì)待新進(jìn)員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。然而，競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場(chǎng)大受威脅。我經(jīng)常覺(jué)得自已像是一個(gè)面對(duì)大型倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對(duì)抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然會(huì)攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？
我已要求某些幕僚思考這個(gè)問(wèn)題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。我告訴他們當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法?？墒?，可口可樂(lè)最后的成果卻是更上層樓。我請(qǐng)員工們思考可行方案，譬如：
(1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。
(2) 以低價(jià)購(gòu)買在美國(guó)本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來(lái)人口結(jié)構(gòu)的變化對(duì)我們的壓力。
這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開(kāi)始惡化時(shí)，將很快變成危機(jī)。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。我相信董事會(huì)將同意我的意見(jiàn)，您是否能撥冗想想赫斯公司的問(wèn)題，并給我指教，我會(huì)當(dāng)面聽(tīng)取您的高見(jiàn)。謝謝。
根據(jù)上述個(gè)案回答下述問(wèn)題：
(一) 約翰向彼得發(fā)函請(qǐng)教，是否妥當(dāng)？為什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問(wèn)題？
總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？
(二) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對(duì)品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？
(三) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場(chǎng)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)未來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化(老人20年后將迅速減少)，有何行銷策略可行？
(四) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購(gòu)買低價(jià)之相關(guān)企業(yè)，你對(duì)這種構(gòu)想覺(jué)得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營(yíng)，是否較有利，為什么？
個(gè)案十六
在今年元月份的一次高階經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中，八十幾歲的老董事長(zhǎng)很不高興的指出：「經(jīng)營(yíng)這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。如果不是看到二十五年前開(kāi)辦不久時(shí)以三千萬(wàn)元所購(gòu)買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。你們這幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的六、七十歲高級(jí)主管，大多數(shù)都在其它公司干過(guò)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)等高級(jí)職位，都已領(lǐng)過(guò)退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績(jī)來(lái)？」大家聽(tīng)了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來(lái)。
于是老董事長(zhǎng)首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的資料提出他的意見(jiàn)。他說(shuō)：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用0.七五億元，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動(dòng)成本。印刷制作之邊際貢獻(xiàn)率52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會(huì)計(jì)處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長(zhǎng)的要求。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營(yíng)業(yè)額之中紙張營(yíng)收只占25%，難怪去年稅前只有0.53億元的盈余，不過(guò)，這樣的績(jī)效已經(jīng)是歷年來(lái)所未曾出現(xiàn)的了?？墒牵F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，單價(jià)無(wú)法提高，要爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)實(shí)在很困難。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨?！?
廠長(zhǎng)對(duì)于交貨時(shí)有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來(lái)工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場(chǎng)行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。
老董事長(zhǎng)聽(tīng)了他們的對(duì)話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對(duì)策，如果今年不能確保24%的稅前投資報(bào)酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。公司里的資深員工聽(tīng)到欲結(jié)束營(yíng)業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。
請(qǐng)根據(jù)上述個(gè)案回答下列問(wèn)題：
(一) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長(zhǎng)所言，產(chǎn)能無(wú)法提高，售價(jià)亦無(wú)法提升，今年欲有24%之稅前投資報(bào)酬率，則有何途徑可行？能否以個(gè)案資料提出具體作法及達(dá)成時(shí)之總營(yíng)業(yè)額。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理小案例集