藍(lán)色時(shí)空——把脈“商品企劃”
                    作者:藍(lán)色時(shí)空企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司  首席戰(zhàn)略顧問(wèn)  芮力

 中原逐鹿，塵埃已基本落定。如果說(shuō)在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中那些憑借著個(gè)人眼光、膽量、魄力及獨(dú)特的社會(huì)資源獲得了競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)從而成了大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者還能憑借外在的規(guī)模和資本優(yōu)勢(shì)獲得一席安全生存空間的話，那么對(duì)于那些在競(jìng)爭(zhēng)中因?yàn)楦鞣N各樣的主觀及客觀原因失去了長(zhǎng)大的機(jī)會(huì)不得已成了中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，打造一個(gè)有內(nèi)涵的強(qiáng)勢(shì)品牌就成了擺在他們面前的一個(gè)必然的戰(zhàn)略選擇，從某種程度上我們甚至可以把這一選擇定格為留給中小企業(yè)的唯一活路。因?yàn)闊o(wú)論從設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)制造、技術(shù)設(shè)備還是資金實(shí)力、市場(chǎng)占有率及人力資源等方面來(lái)說(shuō)絕大部分中小企業(yè)已基本上失去的翻盤的機(jī)會(huì)。
 基于這一判斷，及早全面導(dǎo)入商品企劃的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)自然而然就成了擺在所有中小企業(yè)面前的一堂必修課，因?yàn)樯唐菲髣澥谴蛟炱放频幕竟?。其原因在于產(chǎn)品是支撐品牌的第一要素，離開了持續(xù)、穩(wěn)定及貼切的產(chǎn)品支持，其它任何打造品牌的營(yíng)銷手段都將成為“空中樓閣”式的花拳繡腿，而商品企劃的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)正是從產(chǎn)品開發(fā)的流程及組織執(zhí)行力的層面對(duì)“按質(zhì)、按時(shí)、按量、按品牌既定的要求向社會(huì)交付準(zhǔn)確的產(chǎn)品”這一目標(biāo)給予系統(tǒng)性支撐的強(qiáng)有力的思考方法和操作工具。
然而，接下來(lái)的問(wèn)題是為什么這樣一個(gè)被各行各業(yè)普遍重視和認(rèn)同的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)在運(yùn)用它的時(shí)候卻普遍存在著一些諸如事與愿違、運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、甚至是阻力重重、半途擱淺等無(wú)法落地的現(xiàn)象？就本人多年從事商品企劃實(shí)操經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，導(dǎo)致這種結(jié)果的原因有六。

其一、缺乏必要的組織支撐。
商品企劃是一個(gè)指導(dǎo)、控制各相關(guān)職能部門及崗位圍繞著“按質(zhì)、按時(shí)、按量、按品牌既定的要求向社會(huì)交付準(zhǔn)確產(chǎn)品”這一目標(biāo)展開工作的系統(tǒng)化操作流程，離開了必要的組織支撐，商品企劃就無(wú)法全面系統(tǒng)性的導(dǎo)入，也勢(shì)必會(huì)使這個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)變形成幾個(gè)人甚至是一個(gè)人的獨(dú)角戲，這就從根本上曲解了商品企劃的原意，也就勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致類似首尾難顧、漏洞百出等問(wèn)題的一再出現(xiàn)，那么離半途擱淺自然也就不遠(yuǎn)了。
基于以上分析，我們建議那些正在或準(zhǔn)備從流通轉(zhuǎn)向終端的中小企業(yè)，在導(dǎo)入商品企劃的時(shí)候首先要從人的角度入手，建立健全以商品企劃為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)及必要的職能崗位，否則導(dǎo)入商品企劃對(duì)你來(lái)說(shuō)基本就是一場(chǎng)以熱情開始最終卻要以無(wú)奈收?qǐng)龅聂[劇，這不僅僅因?yàn)?ldquo;巧婦難為無(wú)米之炊”，更因?yàn)樯唐菲髣澰揪褪且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的兵法，不是某幾個(gè)人或一個(gè)人的演出劇本。

其二、缺乏共識(shí)。
很多企業(yè)在導(dǎo)入商品企劃的時(shí)候會(huì)普遍存在相關(guān)部門或崗位從自身的利益出發(fā)、按照自己的理解和以往的行為習(xí)慣各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，這種各自為戰(zhàn)嚴(yán)重違背了商品企劃運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的本意，使各相關(guān)部門或崗位提交的階段性結(jié)果無(wú)法形成良好的對(duì)接，從而造成整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行阻力重重、推進(jìn)緩慢，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)按質(zhì)、按時(shí)、按量、按品牌既定的要求向社會(huì)交付準(zhǔn)確產(chǎn)品這一商品企劃的終極目標(biāo)。
造成這一運(yùn)轉(zhuǎn)不暢現(xiàn)象的根本原因在于缺乏充分的事前溝通和嚴(yán)格的培訓(xùn)，相關(guān)職能部門或崗位不能從全局的高度理解、認(rèn)同商品企劃的價(jià)值，也不能從各自職能的角度準(zhǔn)確的把握它的流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而就把商品企劃對(duì)組織提出的“各就各位、各司其職、各負(fù)其責(zé)”的要求推向了各自為戰(zhàn)的誤區(qū)。

其三、缺乏制度性的安排
造成運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、推進(jìn)緩慢甚至無(wú)法落地的另一個(gè)更為深層的原因在于對(duì)導(dǎo)入商品企劃這一運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)缺乏制度性的安排，具體的說(shuō)就是沒能按照商品企劃的組織要求事先給相關(guān)部門及崗位制定出相應(yīng)的操作細(xì)則及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，沒能從時(shí)間的維度出發(fā)制定出以結(jié)果為導(dǎo)向的制度性的硬約束，在一個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)和約束的環(huán)境下，那些自以為是、自作主張甚至是混水摸魚、消極怠工的現(xiàn)象自然就會(huì)逐步蔓延開來(lái)，那么，出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、推進(jìn)緩慢、無(wú)法落地的結(jié)果也就是一件再正常不過(guò)的事了。
因而，只有從制度的層面把流程中的每個(gè)階段性的結(jié)果與特定的崗位做一一對(duì)應(yīng)和確認(rèn)并與他們的相關(guān)利益緊密連接起來(lái)才是商品企劃能夠成功的根本保障。

其四、產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理缺位
商品企劃最大的失敗莫過(guò)于“事與愿違”，辛辛苦苦開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品不能被市場(chǎng)廣泛的接受。造成這種局面的原因在于沒有充分的考慮市場(chǎng)的需求，而其根源就在于缺少了一只從市場(chǎng)角度對(duì)商品企劃整個(gè)過(guò)程實(shí)施監(jiān)控的“眼睛”，這只“眼睛”就是產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理（部）。
在現(xiàn)行的商企組織流程中，企業(yè)界普遍的做法是由設(shè)計(jì)總監(jiān)或企劃總監(jiān)統(tǒng)領(lǐng)，他們一手托兩家，既要考慮市場(chǎng)的需求又要兼顧企業(yè)的愿望和能力，這種做法看似高效，但實(shí)際上它正是造成“事與愿違”的病根。因?yàn)檫@種做法的本質(zhì)是在要求一個(gè)人自己和自己博弈，或者說(shuō)是在要求一個(gè)人在做運(yùn)動(dòng)員同時(shí)又要做裁判員，這種違背常理的奢望其最終結(jié)果可想而知。這也正是為什么目前企業(yè)界普遍存在找不到“理想的”設(shè)計(jì)總監(jiān)的根本原因。
所以要避免不被市場(chǎng)接受這一問(wèn)題的出現(xiàn)，最現(xiàn)實(shí)也是最理性的做法就是把“市場(chǎng)”這一職能從設(shè)計(jì)總監(jiān)的職能中剝離出來(lái)，單獨(dú)設(shè)置一個(gè)“只從市場(chǎng)需求角度”看問(wèn)題的產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理或部門，讓他（他們）在整個(gè)商品企劃的流程中充當(dāng)類似“目標(biāo)客群”的角色與設(shè)計(jì)部門進(jìn)行相互博弈，在恰當(dāng)?shù)?ldquo;利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)制的作用下，這種博弈最終勢(shì)必就會(huì)妥協(xié)到一個(gè)最佳平衡點(diǎn)，這個(gè)平衡點(diǎn)就是“最大限度的兼顧市場(chǎng)需求和自我愿望”。有了這個(gè)平衡機(jī)制，那些與市場(chǎng)需求不吻合的“自以為是和自作主張”自然就會(huì)被消滅在商企推進(jìn)的路途上，那種結(jié)果與預(yù)期不一致的“事與愿違”自然也就會(huì)被扼殺在搖籃之中。

其五、節(jié)奏失調(diào)
商品企劃中途返工、無(wú)法繼續(xù)甚至半途而廢的情況時(shí)有發(fā)生，造成這種局面的一個(gè)重要原因就是在整個(gè)推進(jìn)的過(guò)程中節(jié)奏失調(diào)。
從流程的角度來(lái)看，任何運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都是由若干步驟組成的，而從執(zhí)行的角度來(lái)看，有步驟就必然存在一個(gè)推進(jìn)節(jié)奏的問(wèn)題，一旦違背了它特定的節(jié)奏，其效果不僅會(huì)大打折扣，有時(shí)候甚至還會(huì)適得其反，商品企劃的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)即是如此。
任何不同流派的商品企劃系統(tǒng)其內(nèi)容無(wú)非主要由①靈感創(chuàng)意②概念形成③概念測(cè)試④產(chǎn)品定義⑤打樣⑥產(chǎn)品開發(fā)⑦生產(chǎn)制造⑧上市銷售這幾個(gè)步驟組成，而由于這些步驟之間存在著某種特定的邏輯關(guān)系，在導(dǎo)入商品企劃的時(shí)候就要求我們要遵循“先慢后快”的操作節(jié)奏。
所謂“先慢”就是說(shuō)在前4個(gè)步驟不要去求快，而要求穩(wěn)、求細(xì)、求全，尤其在產(chǎn)品定義階段更要避免因快而產(chǎn)生的失誤和漏洞，在這個(gè)階段要盡可能全面詳細(xì)的把與產(chǎn)品有關(guān)的諸如材料、工藝、功能、尺寸、配搭、價(jià)格、銷量預(yù)測(cè)、利潤(rùn)率、投入產(chǎn)出、盈虧平衡、渠道要求、終端要求、推廣策略、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、服務(wù)策略、資金設(shè)備要求、人員要求、上市及退市策略等等所有問(wèn)題都計(jì)劃周全。所謂“后快”就是說(shuō)一旦到了第5個(gè)階段以后就要盡量加快推進(jìn)速度，不可貽誤戰(zhàn)機(jī)。
之所以要遵循這種先慢后快的策略，其根本原因在于“產(chǎn)品定義”一旦確定，那么整個(gè)產(chǎn)品的命運(yùn)也就基本被定格，這個(gè)步驟中的任何紕漏和失誤都會(huì)直接導(dǎo)致整盤貨物的失敗，那些在中途不得不返工重來(lái)的現(xiàn)象就是出自這種紕漏和失誤所派生的矛盾，而導(dǎo)致這種紕漏和失誤的罪魁禍?zhǔn)淄ǔ＞褪撬^的“時(shí)間就是效率，速度就是金錢”。客觀的講，這句話本身并沒有錯(cuò)誤，只是它出現(xiàn)在了一個(gè)不該出現(xiàn)的地方。      
“產(chǎn)品定義”要慢行的另外一個(gè)原因在于它屬于“紙上談兵”的階段，在這個(gè)階段及其之前，企業(yè)的投入不大，僅限于一些人力成本，此時(shí)出錯(cuò)的成本也就不大，改錯(cuò)的難度也相對(duì)較低，而一旦過(guò)了這個(gè)階段進(jìn)入到下一階段，出錯(cuò)的成本就會(huì)成直線上升，而且越往后走它的成本就越高，因?yàn)檫^(guò)了這個(gè)階段以后就不再是“紙上談兵”而是“真槍實(shí)彈”了。
進(jìn)入到打樣等階段后就要“快行”。其原因有二：一是安全，二是效率。所謂安全就是要盡量使產(chǎn)品快速上市，防止被模仿跟風(fēng)者捷足先登。所謂效率就是說(shuō)此時(shí)大局已定，快速的執(zhí)行已經(jīng)成了這個(gè)階段的核心任務(wù)，任何過(guò)多的想法和疑慮此時(shí)此刻就是優(yōu)柔寡斷，它制造的只能是成本。

其六、缺乏關(guān)鍵點(diǎn)控制
   缺乏必要的關(guān)鍵點(diǎn)控制是導(dǎo)致商品企劃不能按部就班如期推進(jìn)甚至是半途擱淺的一個(gè)關(guān)鍵原因，最突出的表現(xiàn)就是在產(chǎn)品定義完成后沒有進(jìn)行必要的內(nèi)部審計(jì)就把工作推向了下一階段，這樣做的結(jié)果往往會(huì)把企業(yè)帶入“想當(dāng)然”的誤區(qū)，造成在后續(xù)的執(zhí)行過(guò)程中頻頻出現(xiàn)諸如材料、人員、資金、設(shè)備、技術(shù)、渠道、時(shí)間等資源無(wú)法與企劃配套或不能支撐企劃，而一旦出現(xiàn)這些問(wèn)題就勢(shì)必會(huì)引發(fā)返工、窩工或半途擱淺?？陀^的講，在產(chǎn)品定義的過(guò)程中出現(xiàn)類似“想當(dāng)然”的誤區(qū)實(shí)屬正常，因?yàn)楫a(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理或產(chǎn)品市場(chǎng)部不可能是企業(yè)百事通，在制定產(chǎn)品定義的時(shí)候自然就會(huì)因自身能力的局限性以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息掌握程度的局限性而做出一些與企業(yè)綜合實(shí)力不匹配的企劃。所以，在產(chǎn)品定義完成后，組織一個(gè)由各職能部門負(fù)責(zé)人集體參與的“產(chǎn)品定義審計(jì)會(huì)議”就應(yīng)該成為企業(yè)導(dǎo)入商品企劃的一個(gè)規(guī)定動(dòng)作，因?yàn)樗嵌沤^這類問(wèn)題出現(xiàn)的最有效的“檢查站”。
最后要提醒那些還沒有導(dǎo)入商品企劃的中小企業(yè)，組織構(gòu)架不健全不是你不導(dǎo)入商品企劃的理由，因?yàn)閷?duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織建設(shè)如果不是為了“按質(zhì)、按時(shí)、按量、按品牌既定的要求向社會(huì)交付準(zhǔn)確的產(chǎn)品”，那么，我請(qǐng)問(wèn)它又是為了什么？

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