馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規(guī)》里提出了一個(gè)激進(jìn)的觀點(diǎn)：人是不會(huì)改變的，選人不是選學(xué)歷，不是選經(jīng)驗(yàn)，更不是選態(tài)度、愛好和意志，而是選“才干”。有合適的才干，知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，態(tài)度和愛好也不是問題，如果選錯(cuò)了才干，無論他過去有如何優(yōu)異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆?柯林斯在其新著《從優(yōu)秀到卓越》走得更遠(yuǎn)，他說卓越的公司在開始時(shí)多半不知道自己將來要干什么，或者說他們也不關(guān)心這個(gè)問題，他們關(guān)心的是找到一群“合適的人”，這群合適的人自然會(huì)把公司帶到輝煌的未來。

　　他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財(cái)富，合適的雇員才是。 “合適的人”不是培養(yǎng)出來的，而是“選”出來的。也就是說要么你從一開始就對了，要么從一開始就錯(cuò)了。

　　那么我們?nèi)绾尾拍苓x對人呢？

　　在中國，絕大部分公司（包括各種政府機(jī)構(gòu)、民間組織和相當(dāng)大一部分外企）廣泛采取的方法是非結(jié)構(gòu)化面試，幾個(gè)面試人員，一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員，首先向應(yīng)聘者提出一系列自己認(rèn)為重要的問題（多半是臨時(shí)想出來的），然后再結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、談吐和感覺形成各人的判斷，最后匯總意見加以討論，確定最終入選者。

　　這種方法的能選對人嗎？能，不過只能選對20% ，這和我們抽簽的結(jié)果也差不多。

　　既然選人決定著公司未來，而我們常用的方法又是如此令人失望，那么我們就勢必要認(rèn)真思考關(guān)于人員選聘的方方面面。本文介紹了要使選聘流程有效的5個(gè)步驟，之后對4類17種選聘技術(shù)一一提出討論，最后通過一個(gè)財(cái)務(wù)實(shí)例來展示經(jīng)過改善的人才選聘工作能為公司帶來巨大的投資回報(bào)。

　　有效的選聘流程有5個(gè)步驟

　　這5個(gè)步驟可以確保你設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯(cuò)了人），并能建立起一個(gè)持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。
　　
　　步驟一： 分析工作

　　首先要撰寫工作描述和工作說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個(gè)人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進(jìn)攻性嗎？是否需要速記？候選人必須能夠?qū)⒓?xì)小的、瑣碎的要素組織起來嗎？這些要求就是測試的預(yù)測因子，它們應(yīng)能預(yù)測個(gè)體工作績效的個(gè)體品質(zhì)和技能。

　　在第一步中，還必須定義什么是成功地執(zhí)行工作。成功的標(biāo)準(zhǔn)可以是生產(chǎn)相關(guān)效標(biāo)（Production-re1ated criteria），如數(shù)量、質(zhì)量等；也可以是數(shù)據(jù)，如缺勤、服務(wù)期等，或（監(jiān)督人員等的）判斷。例如，對于裝配線工作崗位，預(yù)測因子可能包括手工靈巧性和耐性。

　　人們往往仔細(xì)挑選預(yù)測因子，卻忽視選擇好的績效效標(biāo)，這樣做是個(gè)錯(cuò)誤。在后面我們會(huì)看到人才選聘和績效考核實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)工作。沒有好的績效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致選聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中舉了一個(gè)例子，比較了一個(gè)電工的選聘測試結(jié)果和在實(shí)際工作中監(jiān)測到的績效水平，發(fā)現(xiàn)二者完全無關(guān) 。

　　步驟二： 選擇選聘方案

　　接著要選擇、設(shè)計(jì)能夠測量預(yù)測因子的測試方法。測量不同的預(yù)測因子，例如進(jìn)取性、外向性和數(shù)字能力等，需要不同的方法和工具。例如對于裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試（Stromberg dexterity test）。

　　每種不同的選聘方法對不同的指標(biāo)敏感程度不同，有效性也不同，后面我們會(huì)詳細(xì)介紹4類17種選聘技術(shù)的適用范圍和有效性。我們常常會(huì)組合多個(gè)工具測量不同的指標(biāo)，最后形成一個(gè)完整的選聘方案。

　　步驟三： 實(shí)施選聘方案

　　主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓(xùn)練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性 ，這是因?yàn)榕嘤?xùn)鼓勵(lì)面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性降到最小。

　　步驟四： 把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來

　　精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當(dāng)員工進(jìn)入公司或調(diào)任另一新崗位后，應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗(yàn)選聘結(jié)果和實(shí)際績效之間的關(guān)系。

　　我們通常用期望圖（Expectancy chart）來確定測試分?jǐn)?shù)與工作績效之間相關(guān)性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統(tǒng)計(jì)表明，處于測試分?jǐn)?shù)最高的1/5組的人，有97%的可能性被評定為高績效者，而處于測試分?jǐn)?shù)最低的1/5組的人，只有29%的可能性。這說明這個(gè)測試非常有效。

　　步驟五： 驗(yàn)證及改進(jìn)選聘方案

　　根據(jù)步驟四，應(yīng)該定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗(yàn)證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。

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