施耐德最珍視一對一的關系，這是戴爾公司的精髓。

對于瞻姆斯·施耐德（James M. Schneider）來說，在戴爾的十年過得太快了。作為戴爾高級副總裁兼首席財務官，他承受過輝煌的贊譽和無情的指責，但是現(xiàn)在，他必須和首席執(zhí)行官凱文·羅林斯(Kevin Rollins)一起面臨十年來最糟糕的日子。


戴爾發(fā)布的07財年二季度財報顯示，營收增長5%，為141億美元，但是凈利潤為5.02億美元，同比下滑了51%，每股收益為22美分。


戴爾一度被看作徹底改變PC行業(yè)的公司，更是行業(yè)發(fā)展的驅動力量。但是不知道從何時起，風向悄悄改變，人們對戴爾前景的懷疑開始逐漸增加，而且質疑整個PC產(chǎn)業(yè)的未來。


不得不說對戴爾的質疑有些苛刻，與同行業(yè)其他公司相比，戴爾的財務數(shù)字仍然是最好的，幾乎同時發(fā)布的聯(lián)想第一季度財報中，聯(lián)想的綜合營業(yè)額為35億美元，利潤同比下降了90%。但是，作為行業(yè)的龍頭，戴爾有責任首先接受嚴厲的拷問，并且給出更好的答卷。

突破瓶頸


不能埋怨公眾過分的期望，因為戴爾的確在過去幾年給予了他們太多的夢幻。


在過去十年，擁有戴爾的股票就好象擁有了中獎的彩票。而最近，戴爾一直麻煩不斷。過去的幾個季度，公司收益及銷售數(shù)字多次沒有達到預期，一些人認為客戶滿意度不夠，最近，又召回410萬部筆記本電池，當八天內(nèi)有四名戴爾高管投奔聯(lián)想后，對戴爾的質疑達到了高潮。戴爾的好日子過去了嗎？


施耐德的答案是否定的，他從兩個角度看這個增長瓶頸問題。“從PC產(chǎn)業(yè)本身來看，這個行業(yè)增長速度都在放緩；在IDC的報告中，每個細分市場的份額上我們一直都在增加，但是在增長比較迅速的地區(qū)，比如印度，我們還沒有取得很大的份額。”施耐德說，“戴爾60%的業(yè)務和75%的利潤依然來自美國市場，對于我們來說，要改變我們的收入構成。”


但是人們?nèi)耘f表示他們的不滿，如果PC不能再維持高增長的話，為什么不嘗試其他的業(yè)務？他們希望看到戴爾有更多的舉措來振興，但是戴爾的行動速度似乎有些緩慢，在轉型上缺乏力度。


實際上，戴爾已經(jīng)在嘗試進入一些新的領域。在美國，除了PC、筆記本和服務器等產(chǎn)品，戴爾已經(jīng)推出了電視機、打印機、影像產(chǎn)品等，同時也增加了服務內(nèi)容。但是，施耐德仍然認為核心的PC業(yè)務發(fā)展仍舊有很大的空間。“做太多的事情，你就容易犯更多的錯誤。如果你的戰(zhàn)線拉得太長，那你的資源就在每個領域都分布得太薄了。我們更愿意一步一步來。”


在進入新領域的問題上，戴爾有一條原則，那就是新領域要有足夠高的利潤，這條原則在激進的IT業(yè)顯得相對保守，但是十分有效。它阻止了戴爾進行一些激進的冒險。很多人一直期望戴爾加入到手機通訊業(yè)的競爭中去，但是這條原則使戴爾離開了那里，避免了成為NOKIA、三星等公司的直接對手，像很多中國手機企業(yè)那樣，被不斷更新的機型拖累得利潤日益菲薄。


施耐德表示，戴爾未來的業(yè)務將與現(xiàn)在的業(yè)務保持一定的相關性，長期來看，戴爾可能將會變成最有實力的電視商之一，因為現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)是世界上最大的平板顯示器供應商。

堅持自我

很多人都希望戴爾能夠針對中國和新興市場做模式上的調整，例如放棄直接模式或者直銷與代理并存。


但是施耐德表示，戴爾最珍視的是一對一的關系，直接定制個性化的滿足需求的產(chǎn)品，不需要更多的中間環(huán)節(jié)。這是戴爾的精髓。


戴爾的堅持也使很多人認為戴爾是一家個性過于固執(zhí)的公司。在市場策略和產(chǎn)品都越來越愛變化的PC廠商中，如何滿足消費者個性化的需求，更酷、更靈活？


施耐德解釋，戴爾80%的業(yè)務是面對企業(yè)政府等行業(yè)客戶的，通過企業(yè)中員工的使用感受，在他們選擇PC的時候再次選擇了戴爾。所以戴爾沒有在消費市場做過大力的推動，而是得益于從行業(yè)市場轉移過來的消費者，自然而然發(fā)展起來的。戴爾的產(chǎn)品是定制的，也部分地滿足了他們個性化的需求?，F(xiàn)在，戴爾也在打造有史以來最全面的產(chǎn)品線，包括PC、服務器、存儲和服務等等。


戴爾不久前收購了美國的ALIENWARE，一個生產(chǎn)高級視頻電腦的廠商，專門針對游戲玩家，“他們的產(chǎn)品非常激動人心。”施耐德說。


真正成熟的企業(yè)，不會過度關心外界的懷疑和指責，他應該更關心他的顧客。

訪談

很多人懷疑直接模式是不是已經(jīng)過時了？戴爾會不會在新興市場上采取傳統(tǒng)的模式？
我堅持的一點就是直接模式依然是具有優(yōu)勢的模式。和世界上其他PC公司相比，我們的利潤率最好，保持著正向的現(xiàn)金流，而且在各個市場的占有率都有所提高。所以不是直接模式的問題，而是市場的期望值過大。認為我們的直接模式不適應新興市場，我不這樣看。例如在中國和巴西,我們進入這兩個市場不到十年都取得了市場份額第二的位置。如果一家公司以傳統(tǒng)模式進入，不會在這樣幾年內(nèi)取得如此的地位。


戴爾是成本控制的典范，你們是如何做到了杰出的供應鏈管理？


最重要的因素還是直接模式。我們與客戶和供應商都沒有中間人，戴爾在其中做好橋梁，讓產(chǎn)品和需求都流動起來。
戴爾在產(chǎn)品上是沒有庫存的，而且所有的信息與供應商共享。就是為了一個目的，讓業(yè)務盡可能地簡單。我們不會開發(fā)出很多新技術，但是世界上每個有價值的新技術我們都會用最快的速度帶給我們的客戶和供應商。


“擠毛巾”總會到極限，如何提高利潤率？


我們必須在成本上保持領先，但是，我們不必領先很多，只需要一定的領先。提供高質量的產(chǎn)品，注重服務，保持一定的成本領先，如果把三者合起來，那我們就能保持競爭優(yōu)勢。過去我們在客戶體驗方面有些疏忽，今年我們投資1.5億美金提升客戶體驗，這也是為什么短期內(nèi)財務報表看起來不是很好看的原因之一。


面臨短期的業(yè)績壓力和長期回報的矛盾,您怎樣平衡？


我也時常面臨這樣的壓力，因為股票投資人永遠對你有期望值。我們需要做的是溝通，我知道，大部分投資人還是希望看公司的未來，看方向性的結果。


您多次被評為IT界的最佳CFO，您認為作為CFO最重要的素質是什么？


首先聲譽非常重要，CFO必須是一個誠實正直的人，使投資者和公司都信任你；二是CFO必須能夠讓投資結構合理，建造一個可以支撐公司未來發(fā)展的投資結構；第三點和戴爾的直接模式一樣，需要和投資人直接溝通，讓他們了解公司，這樣才能認可你的決定。

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