戴爾:尋求好業(yè)績與好形象間的平衡

 作者:金錯刀    150


    戴爾(中國)正在遭遇一個前所未有的尷尬時刻。一方面,其業(yè)績顯著,根據(jù)戴爾2003財年第一財季的報告,中國現(xiàn)已成為戴爾第四大市場,上個財季,戴爾在中國的總出貨量同比增長了67%;另一方面,對戴爾的批評聲也空前高漲,戴爾甚至有一段時間被“丑陋”、“灰幕”這些關(guān)鍵詞包圍。戴爾的企業(yè)文化甚至飽受質(zhì)疑,有人甚至列出了幾大關(guān)鍵點:沒有文化、CEO不穩(wěn)定、急功近利、缺乏慈善行為等。


    7月初,處事低調(diào)的戴爾邀請一些媒體于北京舉行了一個小范圍的見面會,戴爾(中國)的高層,董事總經(jīng)理符標榜、家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟、中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞悉數(shù)到場。面對眾多質(zhì)疑,符標榜認為,戴爾總是不斷磨練員工,以尋找更好的方法,戴爾只有一個公司政治,就是performance(業(yè)績表現(xiàn))。

    符標榜話鋒一轉(zhuǎn),告訴《財經(jīng)時報》說:“剛開始,先要賺錢,不賺錢怎么去養(yǎng)活公司。現(xiàn)在,我們有這么好的業(yè)績,要考慮怎么去多做一些回報社會的事情?!?/p>



    IT業(yè)三大“火坑”

    在IT業(yè),對銷售人員而言,曾有三大“火坑”之說,分別是:思科、戴爾、EMC。

    三大火坑之一的EMC對此并不諱言,EMC總裁兼CEO喬·圖斯在訪華時還曾專門就此文化發(fā)表看法,他說:“我認為思科、EMC、戴爾這些公司的銷售隊伍,都是咄咄逼人的,而且工作非常勤懇、努力,而他們的工資較低……”

    但符標榜并不認為戴爾是三大火坑之一,他認為的三大“火坑”是思科、EMC和CA。不過,他也承認,戴爾是一個頗有工作挑戰(zhàn)的公司。

    “戴爾只有一個政治,就是performance(業(yè)績表現(xiàn)),大家都要很注意業(yè)績表現(xiàn)?!狈麡税窦毷隽舜鳡柕摹皹I(yè)績?yōu)橥酢蔽幕?,一方面,要想在戴爾成為好員工,好奇心很重要?!盀槭裁丛S多人喜歡在戴爾工作,我們列了幾點,這個公司每天可以磨練你的資質(zhì),增加對行業(yè)的敏感度、客戶的變化等,讓你在好的時候?qū)ふ腋玫姆椒ā薄?/p>

    另一方面,在戴爾,員工必須具備好學能力,而且比較愿意面對挑戰(zhàn)。作為一個成長性公司,員工必須每天不斷地去學習,才能跟這個公司一起進步一起發(fā)展。即便是最好的員工,如果一個月時間不愿意去學,就會自動被淘汰。

    戴爾家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟也表示,戴爾的文化之所以與其他公司不一樣,有兩點:一是對客戶的熱忱;二是對業(yè)績的向往。人們可以看到戴爾在市場上的成功,但這些成功都是在這兩點之上的。

    符標榜說:“這是一個很有競爭力的環(huán)境。如果你問我,我對這個文化很興奮。”



    “志在必勝”文化

    被批評為“沒有文化”的戴爾,事實上擁有另一種獨特的文化,這是一種稱為“志在必勝”(Wining Culture)的企業(yè)文化,據(jù)符標榜介紹,大概有五點含義:

    第一,道德規(guī)范。戴爾為員工樹立了高標準的道德規(guī)范,從員工進入戴爾公司的第一天就教育員工不能欺騙客戶,而是要真誠地幫助客戶解決問題。

    第二,團隊合作。相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作。

    第三,客戶第一。致力于為客戶帶來最佳的產(chǎn)品價值和使用體驗。

    第四,關(guān)心員工,從而為公司帶來凝聚力。

    第五,必勝信念。抱著必勝的信念專心做好每一件事。

    在戴爾“志在必勝”的企業(yè)文化下,戴爾為員工制定了多項衡量工作水準的指標,如戴爾將“在第一次上門時解決問題”作為衡量技術(shù)支持人員工作的重要指標,其結(jié)果直接影響到員工甚至符標榜和李和晟本人的收入。

    不可否認,戴爾的確是一個工作壓力較大的公司,戴爾如何在壓力和激勵之間進行平衡?

    符標榜介紹,在對員工提出高標準要求的同時,戴爾也會讓員工看到所取得的成績,會根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn),而不是工作年限,對員工進行獎勵和提升。



    謀求文化“變臉”

    由于戴爾(中國)近來飽受批評,戴爾也開始謀求形象“變臉”。其中一大動作就是“補課”——開始進行一些大規(guī)模的慈善行為。

    5月底,戴爾(中國)向抗擊“非典”第一線的中國疾病預(yù)防控制中心捐贈了一批總價值為100萬元人民幣的設(shè)備,同時,戴爾還將員工的慈善捐款72.6萬元交給了衛(wèi)生部,用以幫助那些受到“非典”疫情影響的廣大醫(yī)務(wù)人員、病人及家屬。戴爾的慈善補課顯然受到了高層的重視,據(jù)說,戴爾全球和亞太區(qū)高層領(lǐng)導(dǎo),如邁克爾·戴爾、凱文·羅林斯、威廉·阿米里奧也紛紛解囊。

    符標榜坦承:“戴爾還有很長的路要走,我們也不能一開始就做這個事情,我希望戴爾中國把一些缺的東西補上來。最近,我們提倡在中國做事情,我們要有貢獻給社會,這個部分,以前也做過,不過沒有協(xié)調(diào)地去做?!?/p>

    戴爾的幾個高層甚至擬了一個慈善計劃,每個季度都存點錢,不管多少,每個季度都要做一件事——拜訪一下孤兒院、敬老院等。

    事實上,戴爾文化中最受媒體批判的恰恰是戴爾最引以為傲的,那就是看重“業(yè)績表現(xiàn)”,這一點更多被理解為急功近利。對此,符標榜告訴《財經(jīng)時報》:“戴爾是一家挺年輕的公司,我們還是有許多東西要去學,這是我們的態(tài)度。我認為,公司要發(fā)展,必須要有一個非常好的態(tài)度?!?/p>

    在“好業(yè)績”和“好形象”之間取得一個平衡,戴爾能否憑借新態(tài)度跨過這道坎?

金錯刀
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