誕生于1984年、1994年進入我國市場的戴爾，現(xiàn)在似乎開始尋找直銷之外的手段了。有觀點認為戴爾將告別直銷，這讓很多業(yè)內(nèi)人士感到驚奇。

今年以來，戴爾在中國大型城市不斷設立體驗中心，用戶在體驗中心里面不只能看到電腦，還可以通過體驗中心訂購電腦。CEO邁克•戴爾也在給公司員工的郵件中指出直銷并非公司信仰。種種跡象顯示，戴爾正在著手進入渠道。

隨著全球PC市場白熱化競爭日益加劇，近年來戴爾的生存空間正不斷受到擠壓。根據(jù)IDC統(tǒng)計：今年一季度，戴爾在全球的市場份額下跌至18.1%，首度出現(xiàn)下滑。另外，今年第一季度全球PC出貨量增長12.9%，而戴爾僅增加10.2%，這是該公司有史以來首次低于產(chǎn)業(yè)的平均增速。在業(yè)績下滑之下，戴爾的股價已由去年七八月份的40美元左右，下跌到近日的25美元左右，降幅達37.5%，戴爾面臨著巨大的贏利壓力。

回顧戴爾的發(fā)家史，直銷模式可謂其首席功臣。戴爾的直銷理念很簡單：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。這使戴爾能夠最有效地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。直銷模式不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了成本和時間。戴爾認為，這種“零庫存”及滿足用戶個性化的商業(yè)模式，使它成為了全球最大的PC廠商。在此理念指引下，戴爾的發(fā)展如日中天。

在零售市場上，戴爾實際上是以“價格換時間”。但隨著PC整體價格的下移，消費者心目中“價格”和“時間”的換算也在悄悄變化?；萜?、聯(lián)想和宏碁等競爭對手也通過對戴爾直銷模式的模仿，采取更為靈活的銷售方式，已經(jīng)將供應鏈周期縮短至兩周，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。競爭對手開始動搖戴爾以價格和功能優(yōu)勢取勝的行業(yè)領導地位，迫使戴爾在去年不得不幾次調(diào)整價格和促銷方式。面對環(huán)境變化和自身目標之間的矛盾，戴爾陷入了彷徨。對于把直銷模式神圣化的戴爾來說，這是一個艱難的選擇。

需要指出的是，戴爾在過去幾年中堅持網(wǎng)絡銷售和電話銷售而“無視”店鋪銷售，也造成了戴爾今天的“落后”局面。自1989年以來，由于戴爾忽視了全球市場強大的商鋪零售潛力，戴爾在今年第一季度出貨的增長速度首次低于行業(yè)平均水平?！八械娜硕荚谕ㄟ^店鋪銷售提高自己的競爭能力?！泵绹厔莘治龉綜urrent分析家山姆•貝哈夫納尼（SamBhavnani）說，“是戴爾該出手的時候了?！?/p>

也有分析人士擔心說，上個世紀九十年代初，戴爾盡管以直銷模式為基礎，但是也同時在零售市場上銷售，在1994年電腦零售業(yè)景氣極佳的情況下，完全砍掉零售業(yè)務專注于直銷。“消除不必要的環(huán)節(jié)”戴爾堅持直銷的一個核心驅動理念，“將直銷進行到底”似乎已經(jīng)成為戴爾公司的一個不二選擇。如今，戴爾又反過來進入分銷，面對著“戴爾以直銷模式見長，無法勝任兩種模式，戴爾做分銷渠道將會陷入陷阱”（戴爾的競爭對手這樣評價戴爾），本來就沒有管理渠道銷售經(jīng)驗的戴爾，選擇會不會更感到為難？

現(xiàn)在，已經(jīng)擁有龐大身軀的戴爾帝國也非10多年前的戴爾，現(xiàn)在的戴爾正在反思一意孤行的直銷模式，嘗試著與分銷商合作，比如戴爾已經(jīng)與英國渠道商達成了協(xié)議。——戴爾要進入分銷渠道不是不可能，較其他企業(yè)進入的難度要小得多。因為從分銷轉入直銷，會直接削減原有的分銷商等合作伙伴的利益，在利益格局的調(diào)整上會遇到比較大的阻力，而在直銷基礎上增加分銷，則不存在顯著的利益受損者。

事實上，邁克•戴爾在給全體員工寫的一封郵件中說的“直銷模式是一場革命，但它并不是信仰”一句，就正表明了戴爾開始創(chuàng)新直銷模式的決心。

行業(yè)人士指出，戴爾雖然強調(diào)的是直銷模式，但其核心競爭力并不在于直銷，而是其高效的裝配與配送體系。對于戴爾來說，最需要維護或者堅持的并不是直銷或者分銷，而是“真實訂單驅動的流程結構”。只要這種流程結構不被破壞，戴爾就仍然是原來的戴爾。

面對新的市場競爭，摒除僵化、頑固、保守、缺乏效率，“將直銷的內(nèi)涵與外延擴大”，整合適合而可能的營銷通路，簡化IT、推動創(chuàng)新，讓信息技術更容易被全球客戶接受。這，是戴爾變革的新方向，也是與IBM等全球IT巨頭一貫張揚的“復雜的就是最好的”理念完全相反的。

另據(jù)外電報道，戴爾分銷模式在國內(nèi)的存在是公開的秘密。戴爾還透露要把直銷改為“直接經(jīng)營”，以區(qū)別于安利、雅芳等的直銷模式，增強中國消費者對戴爾直銷模式的信任感。直銷的未來大有可觀！

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