每次年終考核員工，總會(huì)遇到少數(shù)工作績(jī)效不佳、表現(xiàn)不盡如人意或出現(xiàn)成長(zhǎng)瓶頸的員工，如果他還在我手下工作多年，就更令人沮喪。此外，當(dāng)員工離職時(shí)，我也會(huì)多少覺(jué)得郁悶。這兩種情況常常促使我思考撇開(kāi)使用原因和其自身努力因素，是不是當(dāng)初招聘他時(shí)就錯(cuò)了？如果已經(jīng)知道企業(yè)需要什么樣的IT員工，在招聘時(shí)，該采用什么策略、堅(jiān)持什么原則呢？應(yīng)屆生、在職人員和內(nèi)部人員選聘又有何異同？

實(shí)際工作中，有些CIO不招應(yīng)屆生，與我以前一樣——嫌其成長(zhǎng)太慢、培養(yǎng)成本高。現(xiàn)在，我覺(jué)得這是個(gè)誤區(qū)，因?yàn)樵谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里，還是應(yīng)有一定比例的自己慢慢用心培養(yǎng)的人。此外，這幾年應(yīng)屆生就業(yè)環(huán)境不佳，他們的職業(yè)心態(tài)普遍趨于務(wù)實(shí)，只要用心篩選可以招到不錯(cuò)的苗子。2005年，我招到了一名信息管理碩士生，半年后就出業(yè)績(jī)了，其職業(yè)心態(tài)也超出職業(yè)年齡，狀況甚佳。

我根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也吸取了一些CIO同行的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，慢慢形成了選聘應(yīng)屆生的策略和原則：

■“太過(guò)名牌”的大學(xué)畢業(yè)生原則上不招，主要因?yàn)槠渎殬I(yè)穩(wěn)定性不佳、心態(tài)難以調(diào)整，因?yàn)樗麄儠?huì)下意識(shí)地與在京滬的知名外企工作的同學(xué)攀比；

■ 學(xué)習(xí)成績(jī)非常優(yōu)秀的原則上不招，因?yàn)橥ǔ?shū)讀得太好的人的人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力比較弱，自我感覺(jué)偏好，不易妥協(xié)；

■ 家境太優(yōu)越或太貧窮的原則上不招。前者容易理解；對(duì)于后者，我的經(jīng)驗(yàn)是除了因經(jīng)濟(jì)壓力導(dǎo)致的浮躁和短期功利心態(tài)較重外，他們?cè)谛W(xué)、中學(xué)階段的綜合教育基礎(chǔ)一般較差，培養(yǎng)到一定層次后會(huì)發(fā)展乏力；

■ 沒(méi)有企業(yè)管理崗位實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的MBA不招；

■ 碩士生盡量招本科和碩士階段跨文、理工科的，盡量不招本碩都是學(xué)計(jì)算機(jī)軟件的，我擔(dān)心他們知識(shí)面太窄，除非其綜合素質(zhì)不低；

■ 對(duì)于同等條件的本科生，優(yōu)先選聘經(jīng)濟(jì)或管理學(xué)院的信息管理專(zhuān)業(yè)的，他們大多學(xué)過(guò)會(huì)計(jì)學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等課程，比較容易理解企業(yè)管理，對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)理解起來(lái)比較容易，這類(lèi)人往往具有往管理路徑走的潛質(zhì)；

■ 一些基礎(chǔ)性運(yùn)維崗位，大專(zhuān)以上學(xué)歷的優(yōu)秀生就可以了，要取其本份的心態(tài)，畢竟IT部門(mén)需要一些員工做按部就班的工作；

■ 寧缺毋濫。如果應(yīng)屆生沒(méi)干滿(mǎn)兩年以上就離職，對(duì)雇主方而言，絕對(duì)不劃算。

在招聘外部在職人員時(shí)，CIO都會(huì)關(guān)注其已有的IT技能、過(guò)往的項(xiàng)目經(jīng)歷和相關(guān)行業(yè)背景。不過(guò)，這幾年的招人教訓(xùn)讓我特別關(guān)注其適應(yīng)能力、職業(yè)發(fā)展方向和原有企業(yè)的文化烙印，特別是價(jià)值觀和固有行為模式。

我曾經(jīng)先后招聘過(guò)兩名資深外企IT管理人員，他倆的IT技能、經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)背景都不錯(cuò)，有管理經(jīng)驗(yàn)，也絕對(duì)是聰明人，但不到1年都離職了。究其原因，我覺(jué)得最重要的有兩條：其一是文化認(rèn)同度差別太大、價(jià)值觀不一致。在外企呆久的人打工心態(tài)比較重，工作責(zé)任分得比較清楚，沒(méi)有太多的主觀能動(dòng)性；其二是外企流程規(guī)范，套路相對(duì)固定，事事處處有章可循，需要靈活應(yīng)變的事比較少，這造成了他們的行為方式與我所需要的人有差異。

我在選聘在職人員的基本策略和原則是：

■ 優(yōu)先從同行企業(yè)的IT部門(mén)招人，盡量少?gòu)能浖髽I(yè)招人，特別是那些小型而管理不規(guī)范的軟件企業(yè)；

■ 盡量選擇職業(yè)心理成熟度和承受度都比較好、性情隨和、合群而好學(xué)上進(jìn)、做事有條理、溝通能力強(qiáng)、心態(tài)積極的人。這類(lèi)人員的職業(yè)生命周期比較長(zhǎng)；

■ 注意錄用“IT媽媽”。女性育后是其職業(yè)生命的“第二春”，她們普遍責(zé)任感強(qiáng)、較能吃苦、能夠遷就或妥協(xié)、較能包容他人，還特別穩(wěn)定，可惜這類(lèi)人不好找。

當(dāng)IT部門(mén)崗位空缺時(shí)，CIO也可以在企業(yè)內(nèi)部物色有良好業(yè)務(wù)背景、溝通能力強(qiáng)且較樂(lè)于助人、對(duì)IT應(yīng)用有興趣的人員。其實(shí)，在企業(yè)內(nèi)部的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)都有可能找到系統(tǒng)實(shí)施與項(xiàng)目管理人選。

我曾經(jīng)先后從公司的業(yè)務(wù)部門(mén)招過(guò)人。一位資深的普通主管會(huì)計(jì)來(lái)我們部門(mén)后，脫胎換骨，成為貿(mào)易ERP項(xiàng)目的中堅(jiān)。內(nèi)部選聘的有些人來(lái)IT管理部門(mén)一段時(shí)間后，再到其他職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)任職，很容易成為信息系統(tǒng)實(shí)施中互動(dòng)協(xié)同非常好的內(nèi)部合作伙伴。

我覺(jué)得，內(nèi)部選聘的最大好處就是沒(méi)有文化、制度等方面的適應(yīng)性風(fēng)險(xiǎn)，還是培育、擴(kuò)大內(nèi)部“同盟軍”的有效途徑，因此CIO應(yīng)多加關(guān)注、善于利用內(nèi)部人才資源。（來(lái)源：IT經(jīng)理世界）

EEO點(diǎn)評(píng)：我目前所看到的類(lèi)似主題的文章，口吻大約都被分為兩類(lèi)，一類(lèi)是雇主的口吻，大談什么樣的員工是雇主討厭的，什么樣的員工是不適合招進(jìn)來(lái)的，另一類(lèi)是員工的口吻，大多是抱怨雇主激勵(lì)不夠，或者不去了解他們的想法之類(lèi)的，關(guān)于招聘，我從來(lái)不覺(jué)得有任何一種科學(xué)工具可以幫助你找到你所想要的人，我也不贊成所謂的經(jīng)驗(yàn)主義，招聘的成功有賴(lài)于很多后續(xù)的工作。沒(méi)有不好的員工，只有不對(duì)的方式

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