每次年終考核員工，總會遇到少數(shù)工作績效不佳、表現(xiàn)不盡如人意或出現(xiàn)成長瓶頸的員工，如果他還在我手下工作多年，就更令人沮喪。此外，當(dāng)員工離職時，我也會多少覺得郁悶。這兩種情況常常促使我思考撇開使用原因和其自身努力因素，是不是當(dāng)初招聘他時就錯了？如果已經(jīng)知道企業(yè)需要什么樣的IT員工，在招聘時，該采用什么策略、堅持什么原則呢？應(yīng)屆生、在職人員和內(nèi)部人員選聘又有何異同？

實際工作中，有些CIO不招應(yīng)屆生，與我以前一樣——嫌其成長太慢、培養(yǎng)成本高。現(xiàn)在，我覺得這是個誤區(qū)，因為在一個團隊里，還是應(yīng)有一定比例的自己慢慢用心培養(yǎng)的人。此外，這幾年應(yīng)屆生就業(yè)環(huán)境不佳，他們的職業(yè)心態(tài)普遍趨于務(wù)實，只要用心篩選可以招到不錯的苗子。2005年，我招到了一名信息管理碩士生，半年后就出業(yè)績了，其職業(yè)心態(tài)也超出職業(yè)年齡，狀況甚佳。

我根據(jù)經(jīng)驗，同時也吸取了一些CIO同行的經(jīng)驗教訓(xùn)，慢慢形成了選聘應(yīng)屆生的策略和原則：

■“太過名牌”的大學(xué)畢業(yè)生原則上不招，主要因為其職業(yè)穩(wěn)定性不佳、心態(tài)難以調(diào)整，因為他們會下意識地與在京滬的知名外企工作的同學(xué)攀比；

■ 學(xué)習(xí)成績非常優(yōu)秀的原則上不招，因為通常書讀得太好的人的人際關(guān)系、團隊協(xié)同能力比較弱，自我感覺偏好，不易妥協(xié)；

■ 家境太優(yōu)越或太貧窮的原則上不招。前者容易理解；對于后者，我的經(jīng)驗是除了因經(jīng)濟壓力導(dǎo)致的浮躁和短期功利心態(tài)較重外，他們在小學(xué)、中學(xué)階段的綜合教育基礎(chǔ)一般較差，培養(yǎng)到一定層次后會發(fā)展乏力；

■ 沒有企業(yè)管理崗位實戰(zhàn)經(jīng)驗的MBA不招；

■ 碩士生盡量招本科和碩士階段跨文、理工科的，盡量不招本碩都是學(xué)計算機軟件的，我擔(dān)心他們知識面太窄，除非其綜合素質(zhì)不低；

■ 對于同等條件的本科生，優(yōu)先選聘經(jīng)濟或管理學(xué)院的信息管理專業(yè)的，他們大多學(xué)過會計學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、市場營銷等課程，比較容易理解企業(yè)管理，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)理解起來比較容易，這類人往往具有往管理路徑走的潛質(zhì)；

■ 一些基礎(chǔ)性運維崗位，大專以上學(xué)歷的優(yōu)秀生就可以了，要取其本份的心態(tài)，畢竟IT部門需要一些員工做按部就班的工作；

■ 寧缺毋濫。如果應(yīng)屆生沒干滿兩年以上就離職，對雇主方而言，絕對不劃算。

在招聘外部在職人員時，CIO都會關(guān)注其已有的IT技能、過往的項目經(jīng)歷和相關(guān)行業(yè)背景。不過，這幾年的招人教訓(xùn)讓我特別關(guān)注其適應(yīng)能力、職業(yè)發(fā)展方向和原有企業(yè)的文化烙印，特別是價值觀和固有行為模式。

我曾經(jīng)先后招聘過兩名資深外企IT管理人員，他倆的IT技能、經(jīng)驗和行業(yè)背景都不錯，有管理經(jīng)驗，也絕對是聰明人，但不到1年都離職了。究其原因，我覺得最重要的有兩條：其一是文化認(rèn)同度差別太大、價值觀不一致。在外企呆久的人打工心態(tài)比較重，工作責(zé)任分得比較清楚，沒有太多的主觀能動性；其二是外企流程規(guī)范，套路相對固定，事事處處有章可循，需要靈活應(yīng)變的事比較少，這造成了他們的行為方式與我所需要的人有差異。

我在選聘在職人員的基本策略和原則是：

■ 優(yōu)先從同行企業(yè)的IT部門招人，盡量少從軟件企業(yè)招人，特別是那些小型而管理不規(guī)范的軟件企業(yè)；

■ 盡量選擇職業(yè)心理成熟度和承受度都比較好、性情隨和、合群而好學(xué)上進(jìn)、做事有條理、溝通能力強、心態(tài)積極的人。這類人員的職業(yè)生命周期比較長；

■ 注意錄用“IT媽媽”。女性育后是其職業(yè)生命的“第二春”，她們普遍責(zé)任感強、較能吃苦、能夠遷就或妥協(xié)、較能包容他人，還特別穩(wěn)定，可惜這類人不好找。

當(dāng)IT部門崗位空缺時，CIO也可以在企業(yè)內(nèi)部物色有良好業(yè)務(wù)背景、溝通能力強且較樂于助人、對IT應(yīng)用有興趣的人員。其實，在企業(yè)內(nèi)部的職能部門和業(yè)務(wù)部門都有可能找到系統(tǒng)實施與項目管理人選。

我曾經(jīng)先后從公司的業(yè)務(wù)部門招過人。一位資深的普通主管會計來我們部門后，脫胎換骨，成為貿(mào)易ERP項目的中堅。內(nèi)部選聘的有些人來IT管理部門一段時間后，再到其他職能部門或業(yè)務(wù)部門任職，很容易成為信息系統(tǒng)實施中互動協(xié)同非常好的內(nèi)部合作伙伴。

我覺得，內(nèi)部選聘的最大好處就是沒有文化、制度等方面的適應(yīng)性風(fēng)險，還是培育、擴大內(nèi)部“同盟軍”的有效途徑，因此CIO應(yīng)多加關(guān)注、善于利用內(nèi)部人才資源。（來源：IT經(jīng)理世界）

EEO點評：我目前所看到的類似主題的文章，口吻大約都被分為兩類，一類是雇主的口吻，大談什么樣的員工是雇主討厭的，什么樣的員工是不適合招進(jìn)來的，另一類是員工的口吻，大多是抱怨雇主激勵不夠，或者不去了解他們的想法之類的，關(guān)于招聘，我從來不覺得有任何一種科學(xué)工具可以幫助你找到你所想要的人，我也不贊成所謂的經(jīng)驗主義，招聘的成功有賴于很多后續(xù)的工作。沒有不好的員工，只有不對的方式

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