一、強(qiáng)制型（命令型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在大多數(shù)情況下，強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是所有風(fēng)格中最無效的一種。首先是靈活性。強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)極端的完全服從的決策方式使組織中新的思想不能發(fā)揮作用，人們普遍感到?jīng)]有受到重視，即使有想法也不愿說出來，靈活性受到很大的影響。人們不能按自己的意愿行事，責(zé)任感會(huì)逐漸失去，有些人會(huì)變得憤憤不平并采取不合作的態(tài)度。其次是報(bào)酬系統(tǒng)。能激勵(lì)大多數(shù)高統(tǒng)效員工的是掙到更多的錢，他們追求的是完成工作時(shí)的滿意感，而強(qiáng)制型風(fēng)格會(huì)減少這種滿意感。領(lǐng)導(dǎo)常?？梢酝ㄟ^告訴員工，他們的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的日標(biāo)有很大的作用，并讓他們的成功來激勵(lì)員工。但強(qiáng)制型風(fēng)格卻使得這種方式不能起到應(yīng)有的作用。因此，這種風(fēng)格會(huì)削弱組織的目的性和員工對(duì)組織的承諾，最終使員工偏離他們所從事的工作，并認(rèn)為這是無關(guān)大局的。

雖然說這種風(fēng)格有很多缺點(diǎn)，但這并不是說它一無是處。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購或在經(jīng)歷了象地震、火災(zāi)等災(zāi)難的危急關(guān)頭，這種風(fēng)格往往可以起到意想不到的作用。它能夠改變企業(yè)的一些不良習(xí)慣，并使人們意識(shí)到應(yīng)該采用一種全新的工作方式，但使用時(shí)一定要加倍小心。如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅只依靠這一種風(fēng)格，或在危機(jī)過去后仍然繼續(xù)使用這種風(fēng)格；而不關(guān)心其它員工的士氣和感覺，它的長期影響將是毀滅性的。

二、權(quán)威型（愿景型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

我們的調(diào)查顯示，在各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許是最有效率的，它能提升企業(yè)工作氛圍的各個(gè)方面。確切地說，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)理想主義者；他通過讓員工們了解自己的工作是整個(gè)組織宏偉藍(lán)圖的一部分來激勵(lì)他們。員工了解自己的作用以及為什么起作用。同時(shí)，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)還能通過在一個(gè)宏偉的藍(lán)圖中構(gòu)筑個(gè)人的任務(wù)，圍繞藍(lán)圖明確定義各種標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)員工的業(yè)績是否有助于藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)，對(duì)其績效情況進(jìn)行反饋；使每個(gè)員工了解成功及報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)員工對(duì)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同達(dá)到最大化。而且權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)給員工留下足夠的空間保留自己的想法，并給予員工創(chuàng)新、體驗(yàn)和冒一定風(fēng)險(xiǎn)的自由，從而使得企業(yè)能保持一定的靈活性。由于它對(duì)企業(yè)工作氛圍的積極影響，這種風(fēng)格在大多數(shù)企業(yè)狀況下都能取得較好的效果。而當(dāng)企業(yè)處于不確定狀態(tài)下時(shí)，這種風(fēng)格尤其有效。一個(gè)權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)新的方案；從而將他的員工帶入一個(gè)新的長遠(yuǎn)規(guī)劃中去。

但這種風(fēng)格也并不是在任何情況下都起作用。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與一個(gè)專家或比他更有經(jīng)驗(yàn)的同齡人工作時(shí)，這些人也許會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的架子太大或不可靠近，這種風(fēng)格就會(huì)失敗。同時(shí)，如果一個(gè)管理者過于想成為權(quán)威，他必然會(huì)削弱一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)所需要的人人平等的精神。雖然這樣，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該理智地充分利用權(quán)威這一規(guī)律。它也許并不能保證一次就達(dá)到目的，但從長期來看，這種風(fēng)格的確是有幫助的。

三、合作型（關(guān)系型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

如果說強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)要求“按我的要求做”，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)“跟我來”的話，合作型領(lǐng)導(dǎo)提倡“員工先行”。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)注的是周圍的員工，它更重視個(gè)人及其情感，而不是任務(wù)和目標(biāo)。合作型領(lǐng)導(dǎo)努力使員工，心情舒暢，并在員工之間創(chuàng)造和協(xié)的氣氛。同時(shí)合作型領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)對(duì)員工完成自己工作的方式進(jìn)行不必要的責(zé)難，能給予員工以最合適的方式會(huì)工作的自由，這都有助于靈活組織風(fēng)格的形成。從對(duì)工作的認(rèn)識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)的角度來看，合作型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給予下屬大量積極的評(píng)價(jià)，這對(duì)員工往往有很大的激勵(lì)作用。合作型領(lǐng)導(dǎo)也是建立組織歸屬感的專家，他們會(huì)以一個(gè)蛋糕來慶祝一個(gè)小組的成功從而與員工分享成功的歡樂，他們是自然關(guān)系的建立者。合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有的積極作用使得它幾乎可以用于任何情形，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在努力建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的和協(xié)、提高士氣、改善溝通或修復(fù)受損的信任時(shí)使用這種風(fēng)格會(huì)更有效。

雖然合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常有用，但它不應(yīng)該單獨(dú)使用。因?yàn)樗容^強(qiáng)調(diào)表揚(yáng)；有可能使不好的業(yè)績沒有被及時(shí)改正，員工也可能認(rèn)為做一個(gè)平庸的人在組織中是被允許的。由于領(lǐng)導(dǎo)很少在怎樣改善方面提供建設(shè)性的建議，員工必須自己搞清楚應(yīng)該怎么辦。當(dāng)員工面臨復(fù)雜的困難而需要清晰的指導(dǎo)的，這種風(fēng)格使他們面臨無人指導(dǎo)的困境。如果過于依賴這種風(fēng)格，可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)團(tuán)隊(duì)的失敗，這大約就是許多合作型領(lǐng)導(dǎo)常使用權(quán)威型風(fēng)格的原因。由權(quán)威型風(fēng)格構(gòu)建藍(lán)圖，建立標(biāo)準(zhǔn)，并讓員工了解他們的工作是怎樣推進(jìn)組織的目標(biāo)的；再把這種風(fēng)格換成合作型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、培養(yǎng)，你就把它們結(jié)合到一起了。

四、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通過花費(fèi)時(shí)間聽取員工的意見和建議從而建立起信任．尊敬和忠誠；通過讓員工在影響自己的個(gè)人目標(biāo)及工作方式的決策中發(fā)表意見；從而提升組織的靈活性和責(zé)任感。通過傾聽員工所關(guān)心的問題，從而能夠7解如何保持高昂的士氣。員工處于一個(gè)民主的系統(tǒng)中，他們?cè)跊Q定自己的目標(biāo)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)方面享有發(fā)言權(quán)，并能清楚地了解什么是可以實(shí)現(xiàn)的，什么是不能的。這種風(fēng)格在領(lǐng)導(dǎo)自己并不清楚應(yīng)該怎么做，并需要有能力的員工的指導(dǎo)和建議時(shí)能發(fā)揮最大的作用。即使領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的預(yù)見能力，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中新的意見和建議的形成也有很大的作用。

然而民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有自己的缺點(diǎn)，那就是它對(duì)工作氛圍的影響設(shè)有其它風(fēng)格大。它的一個(gè)令人不能容忍的結(jié)果是無休止的會(huì)議，因?yàn)樾枰钏际鞈]，而一致的意見又很難形成，唯一可以做的就是安排更多的會(huì)議。有一些民主型領(lǐng)導(dǎo)傾向于把一些關(guān)鍵問題推后討論；希望經(jīng)歷一系列的失敗后就能達(dá)到日的，而員工最終會(huì)感到迷們及無人指導(dǎo)。這種風(fēng)格在有些情況下甚至有可能導(dǎo)致沖突升級(jí)，它在雇員不勝任或沒有得到明確的建議時(shí)作用也不大。

五、方向制定型（領(lǐng)跑型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

與強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相似，方向制定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也經(jīng)常被采用，但對(duì)它的使用應(yīng)該有節(jié)制。在此種風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)制定相當(dāng)高的績效標(biāo)準(zhǔn)，并以身作則，他希望能把事情做的又快又好，對(duì)周圍的其他人的要求也一樣。如果他們不能很好地完成工作，他會(huì)用其他人代替他們，因此這種風(fēng)格常常會(huì)破壞工作氛圍。許多員工不能容忍方向制定者的過高業(yè)績要求，員工士氣會(huì)下降。也許在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中，工作的指導(dǎo)方向是明確的，但他往往不會(huì)把它清楚地表述出來，因此工作不再是朝著一個(gè)明確的方向發(fā)揮自己的最大潛力，而是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)希望怎么做進(jìn)行猜測。同時(shí)，員工也感到領(lǐng)導(dǎo)并不相信他們的能力，不允許他們以自己的方式工作。結(jié)果是工作的靈活性和責(zé)任心下降了，工作成了集中性的任務(wù)，并以一成不變的形式進(jìn)行下去。而且方向制定型領(lǐng)導(dǎo)一般不對(duì)員工的工作情況進(jìn)行反饋，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)員工的工作滯后時(shí)所做的僅僅是跑過去替換他們。如果領(lǐng)導(dǎo)有事離開，人們會(huì)因?yàn)榱?xí)慣于有專家制定規(guī)則而感到無人指導(dǎo)。因?yàn)槿藗儾恢雷约汉凸ぷ魇侨绾螏椭M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，他們的責(zé)任感將在方向制定型領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治下逐漸消失。

但方向制定型風(fēng)格并不總是起到負(fù)面的作用。這種方法在所有員工自我激勵(lì)、高度競爭及需要較少指導(dǎo)或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或法律小組）能起到良好的作用。而且如果需要領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)非常有能力的小組，這種風(fēng)格能保證工作按時(shí)甚至提前完成。但與其它領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，方向制定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不能單獨(dú)使用。

六、教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

這種風(fēng)格在改善工作氛圍及企業(yè)績效方面有顯著的正面作用。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。教練型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)雇員建立長期發(fā)展目標(biāo)；并幫助他們制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃。他們?cè)诠蛦T應(yīng)扮演的角色及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法方面與雇員達(dá)成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋。他們擅長指派工作任務(wù)，能給雇員安排有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，即使這項(xiàng)任務(wù)不能很快完成。如果失敗能對(duì)今后有利并能促進(jìn)長期的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)也愿意承受短期的失敗。這種風(fēng)格需要大量的對(duì)話，而對(duì)話能促進(jìn)工作氛圍各個(gè)方面的改善。當(dāng)一個(gè)雇員知道他的老板在關(guān)注著他并一直關(guān)心他所作所為時(shí)，他會(huì)放心大膽地工作，因?yàn)樗浪艿玫郊皶r(shí)的指導(dǎo)和反饋。

如果員工不愿意學(xué)習(xí)或不愿意改變自己的工作方式，則這種風(fēng)格沒有任何意義。如果領(lǐng)導(dǎo)缺少幫助員工的經(jīng)驗(yàn)，這種方法也會(huì)失敗?，F(xiàn)實(shí)的情況是，一些公司已意識(shí)到了這種風(fēng)格的作用，并在試圖運(yùn)用它，他們想使用這種方法為員工提供持續(xù)的績效反饋從而激勵(lì)員工，但他們往往缺乏進(jìn)行有效指導(dǎo)的能力。在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中教練型風(fēng)格是最少被采用的一種。許多領(lǐng)導(dǎo)說，他們?cè)诿媾R壓力極大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，根本沒有時(shí)間去運(yùn)用這種慢速而又乏味的教育員工并幫助他們成長的方法。但實(shí)際情況是，在第一次使用后，這種方法只會(huì)占用很少的時(shí)間或根本不占用額外的時(shí)間。當(dāng)然，這種風(fēng)格往往側(cè)重于個(gè)人的成長而不是與工作相關(guān)的任務(wù)。雖然教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許并不能保證最終結(jié)果，但它的確能幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的。

包括這項(xiàng)研究在內(nèi)的許多研究表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)越能展現(xiàn)出多種風(fēng)格，他將會(huì)越成功。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能掌握四種以上??教練型風(fēng)格，他將會(huì)得到最好的工作氛圍和績效，當(dāng)然成功的領(lǐng)導(dǎo)還要學(xué)會(huì)根據(jù)情境需要靈活選用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。實(shí)際上，很少有領(lǐng)導(dǎo)能同時(shí)具備這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能在正確的時(shí)間和場合恰當(dāng)運(yùn)用這些風(fēng)格的人就更少了。補(bǔ)救方式可以是領(lǐng)導(dǎo)與具備他所欠缺風(fēng)格的人共同組建團(tuán)隊(duì)，或者是擴(kuò)展自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

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