企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，一個(gè)穩(wěn)定的高層和骨干團(tuán)隊(duì)是非常重要的，對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的中長(zhǎng)期激勵(lì)顯得非常必要，很多企業(yè)正在設(shè)計(jì)針對(duì)高層團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案，當(dāng)然，除了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，企業(yè)正在謀求上市，也是一個(gè)很大的促進(jìn)因素。

    高管激勵(lì)，事關(guān)企業(yè)利益格局，是企業(yè)重大的制度安排問題，所以需要慎重，做得好，可以起到長(zhǎng)治久安的激勵(lì)作用，做不好，不但起不到激勵(lì)作用，還會(huì)留下很多后遺癥。所以，高管激勵(lì)，要么不做，要做就做對(duì)。

    根據(jù)多年的咨詢實(shí)踐，在為企業(yè)設(shè)計(jì)高管激勵(lì)方案時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在此問題上，存在很多誤區(qū)，主要有：

    誤區(qū)之一：要么不做，要么就給股權(quán)，總是寄希望于“一股就靈”

    企業(yè)創(chuàng)業(yè)多年，有一些年頭長(zhǎng)的老人，或者有一些對(duì)公司發(fā)展有利的人才要引進(jìn)，創(chuàng)業(yè)者在考慮激勵(lì)問題時(shí)，覺得除了股權(quán)，好像沒別的辦法，覺得拿出一部分股份分給大家，就能起到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。本來是好心，但往往事與愿違，不但沒有起到激勵(lì)的效果，還產(chǎn)生了一堆問題，比如：引來很多抱怨、積極性反而下降等等。

    解決之道：高管激勵(lì)有多種方式，各有用途，要多種方式結(jié)合設(shè)計(jì)激勵(lì)方案

    從整體激勵(lì)系統(tǒng)來考慮，可以分為：

    －物質(zhì)方式和精神方式，分別針對(duì)人的安全感、歸屬感、成就感等需求滿足。

    －而物質(zhì)激勵(lì)，也有現(xiàn)金方式和非現(xiàn)金方式

    －即使現(xiàn)金方式，也有固定方式和浮動(dòng)方式

    －還有短期方式和中長(zhǎng)期方式等等

    而中長(zhǎng)期的物質(zhì)激勵(lì)方式，可以歸納為三大類，分別是：

    基于利潤(rùn)的激勵(lì)，典型的方式是年薪。年薪制大家都很熟悉，不必多說，這種方式的好處是很容易看得見，效果直接，不足之處是年度評(píng)估與兌現(xiàn)，相對(duì)短期，而且是從當(dāng)期利潤(rùn)中支出，影響企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

    基于價(jià)值的激勵(lì)，典型的方式是期權(quán)。期權(quán)制大家也不陌生，這種方式的好處是基于企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，不用從當(dāng)期利潤(rùn)中支付，是中長(zhǎng)期的，一般是8、9年，不足之處對(duì)于上市公司更有意義，因?yàn)槿绻麤]有私募或公募進(jìn)行權(quán)益性融資，表現(xiàn)不出市盈率，失去了資本市場(chǎng)的放大效應(yīng)，就顯得虛，激勵(lì)效果有限。

    基于產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)，典型的方式是股權(quán)。這類的具體表現(xiàn)方式也很多，如期股、實(shí)股、干股、協(xié)議轉(zhuǎn)讓等，還可以將產(chǎn)權(quán)中收益分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、決策表決權(quán)等分別切割授予，避免一旦實(shí)施，全部固定沉淀下來，被激勵(lì)對(duì)象變成了原始股東，反而起不到激勵(lì)作用了。

    以上方式只是簡(jiǎn)單列舉，在具體實(shí)施時(shí)，要根據(jù)企業(yè)具體情況組合使用，但無論用哪種方式，組合的效果往往比單一的效果好。很多企業(yè)要么不實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，要么一上來就是產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，需要改變這種認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

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