自上世紀30年代以來，商業(yè)研究人員一直認為，老板手下管理約七至十名員工最為理想。不過，這個人數(shù)在許多公司都已經(jīng)有了大幅度的上升，而且，學者和咨詢人員也在重新審視他們在團隊最大規(guī)模這個問題上的觀點。

上世紀80年代末、90年代初，為每個老板分配更多員工的做法開始在公司重組潮流中流行開來，當時更加扁平化的組織結構也立穩(wěn)了腳跟。眼下，一些咨詢人員正在敦促公司在管理問題上采取更加寬松的態(tài)度，這樣公司就可以削減老板的數(shù)量了。在歐洲進行的研究表明，一名經(jīng)理人可以管理30名甚至更多的員工，部分原因在于科技在溝通交流以及監(jiān)督管理中發(fā)揮了積極作用。

馬薩諸塞州坎布里奇的領導力教練邁克爾•漢默(Michael Hammer)說，“如果你糾纏在審核、控制和干預這些經(jīng)理人過去重視的領域里，那么管理12個直接下屬都需要費好大勁。你需要改變經(jīng)理人的定義。”

漢默是上世紀90年代那場重組運動的支持者，也因此備受爭議。他還是1993年暢銷書《企業(yè)再造》(Reengineering the Corporation)的作者之一?，F(xiàn)在，他贊成給予一線工人更多責任的觀點。而老板可以通過培訓和為眾多下屬提供支持的方式來發(fā)揮影響力。漢默表示，結果是，“你不再需要那么多老板。”

漢默以百事公司(Pepsi Co Inc.)在墨西哥的Gemesa餅干業(yè)務為例。那里的工人們被簡要告知公司目標和工作流程，以便他們發(fā)揮主觀能動性，保證生產(chǎn)順利進行。新的薪酬體系對高效、高質量、服務和團隊精神予以獎勵，而對表現(xiàn)欠佳的員工給予懲罰。百事公司表示，這種做法提高了效率，而經(jīng)理人的角色更像是在自我激勵的團隊中充當教練。

百事公司表示，去年，Gemesa每個老板手下管理著56名員工，而并非上世紀90年代中期流行的1:12的老板員工比例。該公司還補充說，這些變化幫助Gemesa提高了業(yè)績。

丹麥奧胡斯商學院(Aarhus School of Business)的副教授瓦萊麗•史密茲(Valerie Smeets)和弗雷德里克•沃茲斯基(Frederic Warzynski)最近對斯堪的納維亞半島一家大型企業(yè)的管理安排進行了調查分析。他們發(fā)表在《勞動經(jīng)濟學》(Labour Economics)上的研究成果顯示，老板管理更多員工的能力正在日益增強。

在這家未指明的高科技制造企業(yè)，老板管理的員工人數(shù)從1997年的平均24.4人增加到2004年的30人。

研究人員對經(jīng)理人“控制幅度”──指每位經(jīng)理人能有效監(jiān)督的員工人數(shù)──的拓展給出了幾種可能的解釋。溝通技術的提高或許“有助于經(jīng)理人更加充份地利用他們的知識，解決更多問題，并監(jiān)管更大規(guī)模的團隊。”

他們還發(fā)現(xiàn)，控制幅度大的經(jīng)理人通常會獲得更多薪酬，并被提拔管理更大規(guī)模的隊伍。這會促使有雄心壯志的經(jīng)理人尋求拓展控制幅度的途徑。

工作環(huán)境的多種多樣意味著對于一個老板能夠管理多少下屬并沒有放之四海皆準的標桿。工廠或呼叫中心的經(jīng)理人或許能夠應付相對龐大的隊伍，因為這些工作性質類似，可以分組給員工下達指令。不過，如果屬下的職責有很大差別，那么老板或許會更快地達到工作極限。比如，對財務、業(yè)務、銷售、研發(fā)等部門經(jīng)理進行監(jiān)督的首席執(zhí)行長就必須將時間花在費時費神、一對一的問題上面。

并非所有公司都樂于將更多下屬交由一名老板管理。Sun電子計算機公司(SunMicrosys temsI nc.)旗下Open Work Services集團副總裁安•貝姆斯伯格(Ann Bames berger)表示，Sun更青睞由10個甚至更少人組成的工作團隊。

貝姆斯伯格表示，Sun最近將更多精力投入到工作環(huán)境的重新設計上面，目的是使團隊規(guī)模能夠隨著項目的進展而更為自如的擴充或者收縮。他們的措施包括：對有時在家工作的工程師給予更好的支持；更加靈活的辦公室座位安排，這樣做是為了讓人手日漸增加的團隊能夠在吸納新人的同時又能保證員工間的距離較近。

向辛迪•左林格(CindyZollinger)直接匯報工作的員工有24名以上。她是訴訟咨詢公司Cornerst one Research的總裁。

左林格說，“我并不是以通常的方式來管理他們。他們在很大程度上是自我管理。我?guī)椭麄兘鉀Q面對的困難，或者是最大限度的幫助他們抓住機會。”

Cornerst one在法庭審判中提供司法鑒定。左林格表示，他們的管理人員和項目經(jīng)理對如何處理每一個項目有足夠清醒的頭腦，因此她不必事必躬親。

她說，“我們確實也召開執(zhí)行委員會會議，面對面地討論重大政策問題。不過大多數(shù)日常工作都可以通過電子郵件處理，這節(jié)約了很多時間。”

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