前言：

被炒得沸沸揚揚的銀行排隊問題已經(jīng)有一段時間了，雖然很多銀行在窗口營業(yè)時間，投放自助設備、設置大堂經(jīng)理等方面做了很多工作，但從目前情況看，用戶排隊等候時間并沒有明顯改觀。6月底，CTR市場研究對北京西城區(qū)10家銀行進行的神秘顧客調(diào)查發(fā)現(xiàn)，調(diào)查人員在國有四大行辦理業(yè)務時間為平均41分鐘，大廳內(nèi)平均有28名客戶在等候。

調(diào)查結(jié)果顯示：國有四大銀行內(nèi)平均有28名客戶在等候，等候時間為41分鐘；5家股份制銀行內(nèi)平均有14人在等候，等候時間為14分鐘。據(jù)悉，人民銀行8大服務舉措的出臺并未解決銀行柜臺排“長龍”現(xiàn)象，CTR市場研究的調(diào)查暗訪表明，國有四大銀行的平均等候時間仍達41分鐘。銀行排隊問題引起社會關注。

此前，人民銀行針對排長隊現(xiàn)象出臺專門措施，各家銀行也紛紛推具體舉措進行緩解，為此，CTR市場研究近日以辦理小額存款（500元）業(yè)務的方式，對北京西城區(qū)的10家銀行網(wǎng)點（中國銀行、工商銀行、建設銀行、農(nóng)業(yè)銀行、華夏銀行、交通銀行、民生銀行、廣東發(fā)展銀行、招商銀行、北京銀行）進行暗訪，到達各網(wǎng)點的時間統(tǒng)一為中午12：30。

著名企管專家胡一夫老師了解到——因為排隊，甚至出現(xiàn)了這樣的職業(yè)：在一些銀行大廳里竟有“號販子”出沒。他們拿號以后，過些時間以每張3元左右的價格賣給那些不想排隊的人。在前一階段，人們紛紛對此質(zhì)疑的氛圍下，我們無意再去添一把“火”。因為作為發(fā)展過程中累積出來的一種非正?，F(xiàn)象，過長、過久的排隊正在各方積極努力下，減短、減少。

首先，胡一夫老師（預定銀行網(wǎng)點現(xiàn)場管理培訓，請聯(lián)系13938256450）建議——用戶可以嘗試著改變習慣，學習使用電子銀行這一新事物，以免去排隊之苦。比如，電話銀行的信息不可能被截獲，現(xiàn)在電話炒股都已普及，更別說電話銀行了；網(wǎng)上銀行只要不同時犯三個錯誤，即進了假網(wǎng)站、泄露了密碼、丟失了客戶證書（U盾），就不可能出事。其次，從表面上看排隊似乎是一個銀行服務的問題，但從更深層次角度看，反映出的是中國銀行業(yè)的管理問題：

首先，排隊問題反映出的是國內(nèi)銀行對服務意識和渠道營銷的重要性認識不夠。大部分銀行還處于從業(yè)務導向向以用戶為核心的市場導向轉(zhuǎn)變的過程中。

其次，營銷渠道布局結(jié)構(gòu)失衡，不同地區(qū)的業(yè)務規(guī)模和交易量差異巨大，一部分網(wǎng)點的資源潛力發(fā)揮不足。

第三，渠道的利用率低下。銀行業(yè)務流程設置復雜，業(yè)務處理效率較低；利用渠道對客戶信息、客戶需求信息的采集、分析不夠。

第四，渠道管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，沒有發(fā)揮組合效應。銀行的不同營銷渠道傳統(tǒng)上分屬不同部門管理，部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，降低了銀行的服務營銷能力和競爭力。

2007年以來，銀行網(wǎng)點排長隊等服務問題引起社會輿論的普遍關注。為此，在中國銀監(jiān)會的指導下，中國銀行業(yè)協(xié)會組織開展了文明規(guī)范服務系列活動，各會員單位采取積極措施，在完善服務設施，優(yōu)化服務流程，創(chuàng)新服務手段等方面，投入了大量的人力、物力和財力，銀--行業(yè)服務質(zhì)量和服務效率不斷提高，銀行業(yè)服務狀況明顯得到改進。一些方式方法都具有很好的指引作用。而這也是銀行網(wǎng)點提高服務水平，解決排隊問題所應一以貫之的努力方向。胡一夫老師根據(jù)多年的咨詢和培訓經(jīng)驗，總結(jié)出4個“銀行排隊難”的原因：

1、部分銀行仍未執(zhí)行靈活的排班制度。四大行中，除農(nóng)行外，中午時間窗口營業(yè)率均達75%以上，表明這些銀行已經(jīng)調(diào)整了午休時間，較靈活地進行排班，但有些銀行仍沒有根據(jù)人流量相應調(diào)整營業(yè)時間。

2、部分銀行自助設備投放種類單一，設備利用率不高是導致排長隊的另一個原因。

3、大部分銀行未能主動引導客戶使用自助設備。很多銀行的大堂經(jīng)理僅站立在大堂經(jīng)理臺旁，只是被動等待客戶的咨詢，而沒有主動了解客戶要辦理的業(yè)務。

4、過去老百姓領工資、交水電費、電話費等都找單位，現(xiàn)在卻都集中在銀行特別是國有銀行辦理，形成了“千軍萬馬奔獨木橋”的架勢。胡一夫老師了解到，在遼寧，光是能在建行的自助設備上完成的代收代付業(yè)務就多達54種。

具體來說，胡一夫老師通過近期的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)大部分基層銀行營業(yè)廳沒有主動服務意識和主動服務行為，沒有在主動服務基礎上的“小分流”（營業(yè)現(xiàn)場的客戶分流），更缺乏主動的客戶教育和“大分流”（渠道分流）。我認為解決營業(yè)廳排隊問題要從兩個方面著手：

一是服務生產(chǎn)能力滿足服務需求。

首先，網(wǎng)點可以采用彈性排班制，在需求低谷期安排員工休息、培訓，在高峰時段增設彈性柜員，調(diào)整午餐休息時間，以確保高峰期獲得100%的服務能力；其次，網(wǎng)點可以靈活使用兼職員工，例如在迎奧運期間，有些行通過招聘在校大學生兼職做大堂經(jīng)理，有效提升了營業(yè)網(wǎng)點英語服務能力；再次，電子排隊系統(tǒng)增加給網(wǎng)點主管傳遞實時信息的功能，便于及時調(diào)配人員。

二是對需求進行有效管理。

首先，實施客戶等待形式創(chuàng)新。通過對無排隊機網(wǎng)點實施蛇形排隊法，增加網(wǎng)點娛樂設施，播放卡通動畫片，展示幽默短信卡片、理財漫畫等方式，變客戶的無聊等待為有聊等待，提高客戶滿意度；通過叫號機體驗創(chuàng)新，電子跑屏的“暫停服務”時間顯示，制定“如何減少等待時間”的客戶宣傳手冊提醒客戶哪些是高峰時段等方式，變無目的等待為有目的等待，讓客戶感覺上認為等待時間在縮短；通過設定營業(yè)廳舒適的溫度、配備舒適的座位、設立網(wǎng)銀體驗區(qū)等環(huán)境改善措施，通過專人從客戶那里主動詢問初步的需求信息，通過介紹其它金融產(chǎn)品或額外服務，減輕客戶的等待心理。其次，積極運用渠道分流和營業(yè)現(xiàn)場客戶分流，發(fā)揮大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、保安、銀管員的攔截分流作用。通過記錄客戶分流中遇到的問題，對一日三巡檢的執(zhí)行和分析，制定客戶分流解決方案，總結(jié)網(wǎng)點業(yè)務特點，有針對性設計業(yè)務窗口。

從銀行排隊難——我還想到了在一些連鎖店和快餐店的經(jīng)歷。無論在麥當勞還是在肯德基，當顧客在收銀臺前排隊時，如果一個柜臺的人較少，而另一個柜臺的人較多，人少的柜臺收銀員一般會主動招呼顧客到自己這邊排隊，從而減少顧客等待時間。在一些大型超市里，在收銀的高峰期經(jīng)?？梢钥吹揭恍┐┝锉哪贻p員工，在各個收銀臺前溜來溜去，如果發(fā)現(xiàn)某個柜臺的人較多，就會邀請顧客到人較少的柜臺去，還會幫顧客拎拎包、抱抱小孩之類的。這些異業(yè)的經(jīng)驗，我想都值得銀行業(yè)者借鑒的吧。當然，最直接的還是向國外的銀行學習，請看以下案例：

美國銀行經(jīng)過長期分析，發(fā)現(xiàn)顧客等待時間一旦超過5分鐘，便會夸大他們的感知等候時間32%，所以在銀行中設置了多媒體電視播放新聞與知名歌舞劇，同時在等候區(qū)設置理財咨詢專區(qū)，讓等候的顧客不知不覺留在銀行內(nèi)，使理財商品、基金銷售的業(yè)績大增。

最后，胡一夫老師建議各商業(yè)銀行要有超前的設計和思考——不能等問題、矛盾積了一大堆，已經(jīng)非常突出了，才去被動地想辦法解決，而應該在設計產(chǎn)品的時候就考慮到五年、十年后將會有什么樣的格局。

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