企業(yè)戰(zhàn)略要順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的步調(diào)，這已是歐美工業(yè)品營銷界的共識。那么如何摸準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的脈搏呢？產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡，就為工業(yè)品營銷人士提供了一個(gè)簡單明了的分析和決策工具。

用核心資產(chǎn)、核心經(jīng)營活動這兩個(gè)要素，依據(jù)威脅程度的有、無，對應(yīng)成四種演變軌跡。從發(fā)生概率來看，漸進(jìn)性演變和適度性演變占據(jù)了70%以上，企業(yè)家最為頭痛的激進(jìn)性演變也占到20%左右，而大家最為期待的創(chuàng)新性演變的占比只有6%左右，這些數(shù)字與常識性判斷相差很大，其原因究竟何在呢？

根據(jù)葉敦明的觀察和理解，其原因有三。第一，產(chǎn)業(yè)變革看似在一剎那間完成的，然而其內(nèi)在的醞釀已經(jīng)經(jīng)歷了很多年。當(dāng)年沃爾瑪?shù)葒H超市來到中國，對咱們的終端零售業(yè)造成了非常大的壓力，整個(gè)產(chǎn)業(yè)迅速進(jìn)入到架構(gòu)性演變軌跡?？蓺W美的零售市場卻處在積小成而終為大成的漸進(jìn)性演變，同樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)的演變軌跡因進(jìn)攻者和防守者而不同。

第二，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的程度越來越高。原來進(jìn)水不犯河水的事兒，而今變成了相互摻和、同臺競技了。特別是像阿里巴巴等電子商務(wù)平臺的搭建，供應(yīng)商繞過經(jīng)銷商、終端，直接與客戶進(jìn)行交易，對傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道造成了很大的沖擊。對于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)而言，它可能處在創(chuàng)新性演變軌跡，而一些傳統(tǒng)的工業(yè)品渠道，特別是MRO類產(chǎn)品，卻被迫踏入到架構(gòu)性演變。

第三，產(chǎn)業(yè)有慣性，即使最終的呈現(xiàn)是波濤萬頃，其形成的主力卻是娟娟細(xì)流，所以看起來有點(diǎn)沉悶的漸進(jìn)性和適度性演變占據(jù)了上風(fēng)，而外行大呼過癮的激進(jìn)性和創(chuàng)新性演變卻難覓蹤影。

產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡，容易理解、便于利用?？伤灿幸粋€(gè)不小的問題，那就是如何證明核心資產(chǎn)或者核心經(jīng)營活動正在遭受實(shí)質(zhì)性威脅呢？安妮塔給出的方法，是看行業(yè)龍頭企業(yè)是否如此?？稍趪鴥?nèi)，過度多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，往往會掩蓋很多經(jīng)營層面的現(xiàn)實(shí)，而且國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營透明度低，數(shù)據(jù)取樣困難重重，可以查得到的行業(yè)數(shù)據(jù)也形同虛設(shè)。

葉敦明認(rèn)為，在缺少行業(yè)數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)定點(diǎn)研究的大背景下，產(chǎn)業(yè)演變軌跡的判斷，可以相對簡化到一些可觀察的定性研究層面上。比如，核心資產(chǎn)的威脅程度，可以落實(shí)到技術(shù)汰換和產(chǎn)品新陳代謝的速度上。核心經(jīng)營活動則可以由外而內(nèi)地對應(yīng)上行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)中心和營銷組織變革等方面。

有了大致的行業(yè)演變軌跡的定性判斷之后，接下來，就要弄清楚你所在行業(yè)的具體轉(zhuǎn)變模型以及轉(zhuǎn)變階段。產(chǎn)業(yè)演變軌跡的總體周期在10年以上，整個(gè)進(jìn)程前緩后急，與企業(yè)的長期戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較高。而企業(yè)中短期戰(zhàn)略，或者年度經(jīng)營規(guī)劃，則必須要跟具體的轉(zhuǎn)變階段對接，戰(zhàn)略的實(shí)用性才能得以體現(xiàn)。

每一個(gè)演變軌跡、每一個(gè)轉(zhuǎn)變階段，是一個(gè)時(shí)間或者空間的判斷。而引領(lǐng)者或者追隨者角色、維持原有定位或者重新定位，則是戰(zhàn)略選擇要素。葉敦明發(fā)現(xiàn)，時(shí)空與要素對接之后，就會“生成”較為合理的戰(zhàn)略權(quán)衡。戰(zhàn)略權(quán)衡，也許還是一種大致的戰(zhàn)略思考方式，可是一旦與某個(gè)行業(yè)的深入研究結(jié)合起來，行業(yè)演變軌跡的研究就能天衣無縫地轉(zhuǎn)換成企業(yè)戰(zhàn)略，這就是優(yōu)秀企業(yè)實(shí)現(xiàn)并保持佳績的法寶之一。

正如安妮塔所說的那樣：有效的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，取決于企業(yè)管理高層對產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡、發(fā)展階段以及企業(yè)競爭地位的透徹了解。要想為一個(gè)特定企業(yè)組織找到合適的行動計(jì)劃，就需要對其運(yùn)營背景有一個(gè)深入的了解。

如果經(jīng)營戰(zhàn)略能夠如此深入淺出，它就能為一個(gè)企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)。首先，企業(yè)的高管、中層管理者以及員工，認(rèn)知清晰、思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，戰(zhàn)略能夠在組織結(jié)構(gòu)和時(shí)間延展的寬闊層面上，獲得難能可貴的連貫性。其次，企業(yè)資源的分配更加合理化，資源會傾向于看得見的贏利能力。當(dāng)行業(yè)競爭發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)對的靈活性就更為顯著了。第三，企業(yè)戰(zhàn)略的制定更為現(xiàn)實(shí)，高層和部門之間的政治斗爭就會大為減少。一個(gè)產(chǎn)品或者計(jì)劃的失敗，就能得到公正、客觀的處理，而不會持續(xù)成為企業(yè)的一個(gè)拖累。

產(chǎn)業(yè)演變軌跡，讓企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略眼光更為高遠(yuǎn)，而兩種轉(zhuǎn)變模型和對應(yīng)的四個(gè)轉(zhuǎn)變階段，則讓戰(zhàn)略制定有了明確的參照標(biāo)準(zhǔn)。客戶需求和競爭者研究是企業(yè)戰(zhàn)略制定的兩個(gè)支點(diǎn)，而產(chǎn)業(yè)演變研究的融入，則為企業(yè)戰(zhàn)略制定帶來了更為堅(jiān)實(shí)有效的三角形思維方式，戰(zhàn)略的開闊性、戰(zhàn)術(shù)的針對性，自此有了一個(gè)好開端。

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