企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)演變細細相關(guān)，因此搞清楚自己企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，尤為重要。產(chǎn)業(yè)界限，決定了自己的核心客戶、供應商和競爭對手，它是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要前提條件。本來，分清自己所處的產(chǎn)業(yè)，并非是一件難事?？捎捎趪鴥?nèi)產(chǎn)業(yè)標準代碼不健全，以及大多數(shù)企業(yè)喜歡玩多元化，產(chǎn)業(yè)界定就顯得有些錯亂。你沒把一家企業(yè)當成對手，可他卻全心全意地瞄準你，一明一暗之間，企業(yè)戰(zhàn)略的效率就會大受影響。

一家主要生產(chǎn)全鋼承載輪胎的企業(yè)，也生產(chǎn)一些非承載輪胎、輪轂，因為產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系，也經(jīng)營上游的橡膠和化工制品，那么該工業(yè)品企業(yè)如何界定自己的產(chǎn)業(yè)界限呢？從主流客戶和供應商的角度看，這家企業(yè)應該劃入到承載輪胎產(chǎn)業(yè)。但企業(yè)老板的思路，可能已經(jīng)把自己歸入到汽車零部件產(chǎn)業(yè)。還有一種可能，如果該企業(yè)持續(xù)做大橡膠和化工制品，那么化工制品產(chǎn)業(yè)就成了新的產(chǎn)業(yè)邊界。葉敦明認為，三種不同劃分的產(chǎn)業(yè)界限，注定了該企業(yè)戰(zhàn)略制定的三種視野?？村e，就會做錯。

產(chǎn)業(yè)界定，對于國內(nèi)工業(yè)品企業(yè)而言，是一件難事。原因有三。第一，沒有一個廣泛接受的標準。以產(chǎn)品為導向的產(chǎn)業(yè)劃分，過于看重技術(shù)平臺、生產(chǎn)工藝，不能很好地與客戶、供應商對應，不符合當今的營銷時代；第二，公司內(nèi)部的看法不同。高層喜歡看“大”產(chǎn)業(yè)，為自己的企業(yè)騰出更多的想象空間，而營銷部門喜歡用細分市場來界定產(chǎn)業(yè)，技術(shù)研發(fā)部門則關(guān)注新一代技術(shù)的應用范圍。；第三，下游經(jīng)銷商的跨界經(jīng)營。一家壓縮機企業(yè)、一家沖擊鉆企業(yè)、一家碎石機企業(yè)，可能無意中共用了一家區(qū)域經(jīng)銷商。三種不同的產(chǎn)品類型，在經(jīng)銷商的眼中，都歸入動力機械產(chǎn)業(yè)。

葉敦明發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，企業(yè)營銷部門喜歡把產(chǎn)業(yè)界限劃窄，一個偌大的產(chǎn)業(yè)，變成了幾個細分市場的小版塊，一則容易研究市場、鎖定對手，戰(zhàn)略制定變得輕松；二則可以夸大自己的業(yè)績，細分市場領(lǐng)導者的字眼，充斥在戰(zhàn)略規(guī)劃、年度總結(jié)等各色報告中，自我陶醉感彌漫一時。不管有多難，產(chǎn)業(yè)界定都必須理清。要理清產(chǎn)業(yè)界定，就必須遵照“三看法則”。

一看，客戶和供應商是否相同。

如果一組企業(yè)擁有共同的客戶和供應商，僅憑這“第一看”，就可以判定他們屬于同一產(chǎn)業(yè)。比如幾家除塵器企業(yè)，他們主要客戶都是水泥、鋼鐵和發(fā)電企業(yè)，而且供應商也主要是行業(yè)知名的幾家企業(yè)，企業(yè)員工在技術(shù)、營銷上的互通性較強，員工跳槽之后很快就能適應新企業(yè)。

如果客戶和供應商只有一個相同，就要看客戶選擇賣家、供應商選擇買家的決策依據(jù)。有一個5%轉(zhuǎn)換法則，就是當價格下降5%后，客戶和供應商另選新的交易對象時，就可以判定這一舊一新的兩家企業(yè)，屬于同一個產(chǎn)業(yè)。還有一個經(jīng)驗法則，如果25%以上的客戶或供應商，對兩家企業(yè)供應產(chǎn)品并沒有明顯傾向性，那這兩家企業(yè)也屬于同一個產(chǎn)業(yè)，不管在產(chǎn)品層面上他們有多大區(qū)別，比如一家光伏電企業(yè)與另一家風能企業(yè)。

若是客戶和供應商都不相同，葉敦明認為：從大概率上看，他們不屬于同一產(chǎn)業(yè)。但有時候，他們?nèi)钥赡苁侵苯痈偁幷?，有應該劃入同一產(chǎn)業(yè)。一家以西北地區(qū)為主、主要客戶為水泥企業(yè)的除塵器供應商，與另一家以華東地區(qū)為主、主要客戶為電力企業(yè)的除塵器供應商，雖然大產(chǎn)業(yè)相同，但細分產(chǎn)業(yè)完全不相干。但若是其中一家供應商跨入到對方的邊界，那么就成了直接競爭對誰，產(chǎn)業(yè)界限從細分市場轉(zhuǎn)變成工業(yè)除塵器的大產(chǎn)業(yè)。

二看，有沒有共同的競爭意圖。

如果單從客戶和供應商的角度，無法區(qū)別一組企業(yè)是否屬于同一產(chǎn)業(yè)，那就得二看他們的競爭意圖了。比如，像華中自控這樣的機床再制造企業(yè)，一般來說，他們是機床產(chǎn)業(yè)的衍生性服務公司，與主流機床企業(yè)并沒有形成直接的競爭，因此，劃入到機床服務業(yè)更為常規(guī)一些?？墒?，如果華中自控的再制造機床，已經(jīng)滲透到機床企業(yè)的主流客戶的采購清單時，它就已經(jīng)成為競爭對手了。不管是否有意，競爭意圖在客戶那端，看的一清二楚。

有些工業(yè)品企業(yè)喜歡唱高調(diào)，動不動就宣稱自己欲進軍某某產(chǎn)業(yè)。葉敦明認為，光有競爭意圖還不夠，必須要有競爭能力作為后盾，而且，這種競爭能力是被目標客戶認同--的。產(chǎn)業(yè)界限的虛虛實實，可見一斑。

三看，技術(shù)平臺是否相同。

若是一看、二看，還是沒能理清產(chǎn)業(yè)界限，那就必須祭出技術(shù)平臺這最后一個武器了。飛利浦以光電研究為核心，生發(fā)出照明、醫(yī)療儀器、電子等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，盡管外在的產(chǎn)業(yè)界限毫不相干，而內(nèi)在的技術(shù)平臺卻是同一個。

需要注意的是，技術(shù)平臺這“第三看”，不能單獨應用。否則，技術(shù)要素就會占據(jù)壓倒性，本身清晰的產(chǎn)業(yè)界限就會再次模糊起來。而且，葉敦明認為，技術(shù)平臺視野，通常適合適度性、激進性演變產(chǎn)業(yè)，因為新技術(shù)往往打破原有的邊界，能為有遠見的企業(yè)尋找到更為有利的戰(zhàn)機。

同樣是印刷，傳統(tǒng)的平版印刷和先進的數(shù)字印刷，就不屬于同一產(chǎn)業(yè)，雖然他們的客戶群存在著較大的交叉。技術(shù)的巨大差異，導致了兩個產(chǎn)業(yè)處在完全不同的演變軌跡。平版印刷因為受到數(shù)字技術(shù)的沖擊，它處在極度動蕩的激進性演變，而數(shù)字印刷已成未來主宰，平平安安地進入到漸進性演變之中。

客戶、供應商、競爭意圖、技術(shù)平臺，構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)界限的四個要素。產(chǎn)業(yè)界限，就是告訴你在哪兒、與誰競爭、與誰結(jié)盟，又想要得到誰。只有產(chǎn)業(yè)界限理清之后，工業(yè)品企業(yè)才能確定自己所處的演變軌跡和變化階段，企業(yè)戰(zhàn)略也才能與之產(chǎn)業(yè)趨勢匹配。順大勢者，最得先機。

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