人員晉升既是企業(yè)發(fā)展的需要，又能起到激勵(lì)員工的作用，但絕不能因?yàn)槟硞€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、某人業(yè)績(jī)的一時(shí)突出或某個(gè)職位的突然空缺而輕率為之。人員晉升是職位管理系統(tǒng)的一部分，要從戰(zhàn)略發(fā)展需要、全局責(zé)權(quán)平衡、員工整體激勵(lì)的角度進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，穩(wěn)妥實(shí)施。人員晉升一旦操作不當(dāng)，不但不能激勵(lì)個(gè)人，反而可能導(dǎo)致晉升后的不勝任并進(jìn)而造成員工的離職，嚴(yán)重的還會(huì)影響公司的發(fā)展。本文將通過(guò)介紹重慶喜地山置業(yè)公司在建立職位等級(jí)體系、推行人才梯隊(duì)計(jì)劃和實(shí)施持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)等職位管理方面的成功做法，為其他企業(yè)提供參考。

　　看似合理的晉升，為何陷入混沌之中

　　優(yōu)秀會(huì)計(jì)臨危受命，無(wú)奈陷入痛苦僵局

　　元旦剛過(guò)，長(zhǎng)泰公司財(cái)務(wù)總監(jiān)心臟病突發(fā)致使大半年時(shí)間不能上班。徐義民作為財(cái)務(wù)部年資最長(zhǎng)的會(huì)計(jì)，工作一直兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)核算業(yè)務(wù)十分精通。有人說(shuō)他性格文弱，擔(dān)當(dāng)管理職務(wù)會(huì)有困難。也有人說(shuō)：“先讓他試試吧，不試怎么知道行不行呢？”財(cái)務(wù)部除了徐義民，其他人不是工作時(shí)間太短就是業(yè)務(wù)一般，確實(shí)也沒(méi)有可用之人，領(lǐng)導(dǎo)幾經(jīng)商議，最后還是決定把徐義民晉升為財(cái)務(wù)部經(jīng)理。

　　剛一上任，徐義民就遇到公司的融資問(wèn)題。總經(jīng)理幾次催他拿出詳細(xì)的融資計(jì)劃，而他處理每天的各項(xiàng)報(bào)銷審批就已花去了一半時(shí)間，還有內(nèi)部的分工、安排等管理工作盟銀行信貸部的人溝通過(guò)嗎？現(xiàn)在早有新政策了！”這是徐義民在公司工作9年來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)第一次對(duì)他如此發(fā)火。他的確沒(méi)有與銀行溝通，因?yàn)樗緛?lái)就不喜歡應(yīng)酬，更不愿做求人的事。

　　眼看第一季度就這樣過(guò)去了，徐義民對(duì)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的工作還是沒(méi)有理清頭緒，融資的事沒(méi)有絲毫進(jìn)展，下屬也對(duì)他表示不滿，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的能力已經(jīng)表示懷疑，徐義民開始整夜失眠了……

　　員工民主選舉經(jīng)理，公司痛失技術(shù)骨干

　　宏飛公司TB生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)任新廠做營(yíng)運(yùn)副總，人力資源部照公司慣例在TB生產(chǎn)部的5個(gè)車間主管和4名技術(shù)骨干中推選經(jīng)理。99名員工參加了無(wú)記名投票，分?jǐn)?shù)最高的兩個(gè)人是：二車間主管蔣云祥，52票；工程師謝強(qiáng)，47票。人力資源部將評(píng)分結(jié)果向總經(jīng)理和營(yíng)運(yùn)副總做了匯報(bào)，他們都認(rèn)為投票結(jié)果是合理的，謝強(qiáng)技術(shù)非常突出，但在與人溝通方面一般，蔣云祥技術(shù)不如謝強(qiáng)，但綜合管理能力強(qiáng)，于是人力資源部向全公司發(fā)布了任命蔣云祥為TB生產(chǎn)部經(jīng)理的書面通告。

　　兩天過(guò)后，謝強(qiáng)向人力資源部提交了辭職報(bào)告。這一下讓公司管理層非常緊張，謝強(qiáng)雖然只是TB生產(chǎn)部的工程師，但目前掌握著公司大多數(shù)德國(guó)進(jìn)口機(jī)床的數(shù)控程序和工藝設(shè)計(jì)調(diào)試技術(shù)，他的離去會(huì)給公司帶來(lái)很大損失。公司幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)與謝強(qiáng)談話挽留都沒(méi)結(jié)果。上次DF生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)離后，他就曾提出競(jìng)聘這個(gè)崗位，可公司認(rèn)為他在技術(shù)專長(zhǎng)方面的發(fā)揮能為公司做更多貢獻(xiàn)，就沒(méi)有同意他的請(qǐng)求。盡管謝強(qiáng)不承認(rèn)離職是因?yàn)闆](méi)被選為經(jīng)理，但多數(shù)人都認(rèn)為沒(méi)有選上是他離職的直接原因。

　　謝強(qiáng)離職給公司管理層帶來(lái)了很大震動(dòng)，幾次開會(huì)都討論了這次選拔是否存在什么問(wèn)題。公司堅(jiān)持了民主程序，把有管理能力的蔣云祥提為經(jīng)理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來(lái)了另一關(guān)鍵人才的流失，這次選拔到底錯(cuò)在哪里呢？

　　職位管理，是基于崗位需要還是人員發(fā)展

　　上面的兩個(gè)案例是很多公司經(jīng)常遇到的問(wèn)題。長(zhǎng)泰公司“矮子里面拔將軍”，似乎印證了彼得原理所講的“人總是會(huì)被晉升到一個(gè)不能勝任的職位上”。但筆者認(rèn)為彼得原理是單純基于崗位進(jìn)行職位管理的結(jié)果，由于靜態(tài)地單從崗位的需要出發(fā)，忽略了組織中個(gè)體能力發(fā)展的動(dòng)態(tài)因素，結(jié)果只能得出“人總會(huì)被晉升到不勝任的位置上”的結(jié)論。

　　宏飛公司的這次選拔本身沒(méi)有問(wèn)題，但缺乏系統(tǒng)的職位管理，職位管理沒(méi)有與整體的人員發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，結(jié)果是“按下葫蘆又起了瓢。”

　　發(fā)展心理學(xué)日趨成熟的理論以及學(xué)習(xí)型組織、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等新管理科學(xué)的成功實(shí)踐都已表明，個(gè)體能力的發(fā)展不再是隨機(jī)的、天生的，不勝任與勝任并非一成不變的，通過(guò)對(duì)個(gè)體進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)，從不勝任到勝任是一個(gè)自主、可控的過(guò)程。同樣，一個(gè)企業(yè)整體能力的提高，也是可以通過(guò)推行學(xué)習(xí)型組織，建立人員發(fā)展規(guī)劃，讓人才的發(fā)展和晉升走向有序和均衡而逐步實(shí)現(xiàn)的。

　　有序的人員晉升，是要將崗位需要與人才發(fā)展有機(jī)地結(jié)合，這才是有效的職位管理。

　　重慶喜地山置業(yè)的職位管理三步曲

　　重慶喜地山置業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱“喜地山公司”）是一家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司，隨著開發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn)，公司人數(shù)從2004年不到40人發(fā)展至2007年的200多人。公司初期總經(jīng)理張?jiān)ハ哺杏X(jué)幾乎每個(gè)部門都是能力短板，但是通過(guò)兩年多的人才發(fā)展輔導(dǎo)和科學(xué)的職位管理，內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)有效結(jié)合，目前公司的管理人員和技術(shù)骨干可謂兵強(qiáng)馬壯，公司綜合能力迅速提升，成為重慶房地產(chǎn)界的一支新秀。

　　喜地山公司的人力資源管理之所以能夠取得如此成功，其中職位管理的三步曲起了巨大的作用（見(jiàn)圖2）。

　　第一步：“搭建晉升的階梯”——建立職位等級(jí)體系

　　2004年以前，喜地山公司的職位管理層級(jí)簡(jiǎn)單，職位管理和員工晉升操作很不方便。2005年初在上海智比企業(yè)管理咨詢公司的幫助下建立了職位等級(jí)體系（見(jiàn)圖3），尤其是在管理序列增加了“主管級(jí)”和“高級(jí)經(jīng)理級(jí)”，為管理人員晉升拓展了空間。專業(yè)技術(shù)序列的使用，不僅讓管理序列不再顯得擁擠，而且還為從事技術(shù)的專業(yè)人才提供了晉升通道，這樣就可以避免前面宏飛公司謝強(qiáng)離職情況的發(fā)生。

　　其實(shí)職位等級(jí)體系在我國(guó)并不陌生，公務(wù)員的職務(wù)等級(jí)、部隊(duì)的軍銜制、公安系統(tǒng)的警銜制都是非常嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的職位等級(jí)體系。我國(guó)八十年代前的國(guó)有企業(yè)也有規(guī)范的職位等級(jí)，但在向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，許多企業(yè)在打破了過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)和職位等級(jí)后，卻未能建立起與新的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的職位等級(jí)。一些企業(yè)在中層管理人員的稱呼上有“科長(zhǎng)”、“主任”、“部長(zhǎng)”、“經(jīng)理”，還有“主管”等，而在這些中層級(jí)別上誰(shuí)高誰(shuí)低，從名稱上很難區(qū)分。有些規(guī)模不大的民營(yíng)企業(yè)因職位層級(jí)過(guò)少，人員晉升很難，有的為了滿足人員晉升需要，鬧出先后封了七八個(gè)副總經(jīng)理的笑話。

　　許多中國(guó)企業(yè)因?yàn)闆](méi)有規(guī)范的職位等級(jí)體系，影響了人力資源管理的系統(tǒng)性、專業(yè)性和公平性。建立該體系是做好人員招聘任用、發(fā)展晉升、薪酬激勵(lì)的前提，更是職位管理的基礎(chǔ)。

　　第二步：“未雨綢繆”——推行人才梯隊(duì)計(jì)劃

　　任何一個(gè)快速發(fā)展的公司最大的人才風(fēng)險(xiǎn)就是關(guān)鍵崗位人才斷檔，喜地山公司也是如此。針對(duì)這一問(wèn)題，公司人力資源部先根據(jù)職位重要性、市場(chǎng)稀缺性、離職可能性等因素確定了關(guān)鍵職位，并為每個(gè)關(guān)鍵職位選擇了三名人才梯隊(duì)后備人員，他們的能力狀態(tài)分別處在“達(dá)到要求”、“待提高”、“需培養(yǎng)”三個(gè)階段。

　　為確保人才梯隊(duì)計(jì)劃的有效推行，喜地山公司內(nèi)部不斷強(qiáng)化員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的氛圍，防止把追求上進(jìn)理解為愛(ài)出風(fēng)頭，同時(shí)培養(yǎng)員工自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識(shí)和能力，為員工設(shè)立“成長(zhǎng)進(jìn)步獎(jiǎng)”。通過(guò)制度規(guī)定讓上級(jí)成為下屬職業(yè)發(fā)展和能力提升的導(dǎo)師，把培養(yǎng)發(fā)展下屬作為管理者的必備能力和不可推脫的責(zé)任，為管理者設(shè)立了“發(fā)展他人獎(jiǎng)”。

　　通過(guò)人才梯隊(duì)計(jì)劃的實(shí)施，喜地山公司發(fā)生了明顯變化：人員士氣空前高漲，員工和管理人員的能力都在迅速成長(zhǎng)；公司兩年多沒(méi)有出現(xiàn)優(yōu)秀人才因缺乏晉升空間而離職的情況；晉升的人員多數(shù)能夠勝任，只有個(gè)別不夠理想；公司沒(méi)有因?yàn)殛P(guān)鍵崗位人才不濟(jì)而出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

　　試想要是長(zhǎng)泰公司也有人才梯隊(duì)計(jì)劃，就完全可以避免財(cái)務(wù)總監(jiān)職位緊急空缺時(shí)所產(chǎn)生的人才危機(jī)。

　　第三步：“扶上馬，送一程”——實(shí)施持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)

　　為了發(fā)展人才，智比咨詢公司為喜地山公司建立了素質(zhì)模型，作為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和管理人員領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)的主要依據(jù)。喜地山公司對(duì)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)分為三類：

　　1.晉升前360度評(píng)估與輔導(dǎo)。對(duì)于準(zhǔn)備晉升的人員進(jìn)行360度評(píng)估，以此了解其素質(zhì)與職位要求的差距，并就評(píng)估結(jié)果給予反饋和輔導(dǎo)，由人力資源部進(jìn)行“一對(duì)一”輔導(dǎo)反饋，指出晉升人員需要發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，以及在這個(gè)職位上素質(zhì)能力的關(guān)鍵不足和改進(jìn)建議。如果360度評(píng)分為5分制，達(dá)不到3.5分，則不予晉升。

　　2.管理人員年度360度評(píng)估與輔導(dǎo)。公司建立了管理人員素質(zhì)模型評(píng)估個(gè)人能力發(fā)展檔案，領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)專家分析管理人員本年度素質(zhì)能力與上年度評(píng)估結(jié)果的變化，肯定進(jìn)步，指出不足，并給予相應(yīng)幫助。比如圖4中2006年12月與2005年12月評(píng)估值相比反映出張經(jīng)理在“高效精準(zhǔn)執(zhí)行”、“全局意識(shí)”、“團(tuán)隊(duì)管理”、“積極作為”這四個(gè)方面比2005年有明顯進(jìn)步，而在“學(xué)習(xí)與專業(yè)能力”、“客戶導(dǎo)向”兩個(gè)方面有所退步。很直觀地提醒他在保持自己四項(xiàng)進(jìn)步優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，注意彌補(bǔ)另兩項(xiàng)的不足。

　　3.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)管理人員的日常溝通輔導(dǎo)?？偨?jīng)理張?jiān)ハ渤伺c部門經(jīng)理進(jìn)行日常工作溝通外，還會(huì)時(shí)常與他們談工作心態(tài)，討論管理方法。

　　研發(fā)部趙經(jīng)理由研發(fā)工程師提升為經(jīng)理已經(jīng)一年了，工作很辛苦，但部門整體效率卻不高。下面是他與總經(jīng)理的一段對(duì)話：

　　總經(jīng)理：“你覺(jué)得研發(fā)部這段時(shí)間的工作狀態(tài)怎么樣？”

　　趙經(jīng)理：“他們工作完成的質(zhì)量總不能讓我放心，他們做的工作我都要檢查一遍，所以最近3個(gè)月一直很忙。”

　　總經(jīng)理：“我也看得出你很忙，但這種忙不是正確的工作方法，你能堅(jiān)持3個(gè)月，但不能這樣堅(jiān)持一年，身體也不允許。作為部門經(jīng)理，你應(yīng)該多從管理的角度來(lái)思考問(wèn)題，讓下屬更多地分擔(dān)你的工作。”

　　趙經(jīng)理：“我也常和他們溝通，可現(xiàn)在我對(duì)他們有一種恨鐵不成鋼的感覺(jué)。”

　　總經(jīng)理：“你雖然講‘恨鐵不成鋼’，但實(shí)際上你對(duì)他們就沒(méi)有以”鋼“的標(biāo)準(zhǔn)要求過(guò)。下屬繪制的圖你要一一檢查，這樣他們輕松了，因?yàn)槟阕隽怂麄兊陌踩蠖堋Ｄ銚?dān)心他們與客戶溝通出問(wèn)題，所以每次與客戶溝通也都是你在講，下屬在旁邊聽就行。一年前他們不向客戶講解，一年后還是這樣。其實(shí)，在這一年中，你部門人員發(fā)展速度是最慢的，這次年終總結(jié)評(píng)獎(jiǎng)，除了你得了”優(yōu)秀個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)“，你部門就沒(méi)有得到其他任何獎(jiǎng)項(xiàng)。從工作士氣上講，你部門員工也顯得平淡，沒(méi)有激情。下屬?zèng)]有責(zé)任心，在一定程度上是因?yàn)槟銢](méi)有給他們承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會(huì)；他們沒(méi)有激情也很正常，因?yàn)榭吹狡渌块T的員工晉升的晉升、得獎(jiǎng)的得獎(jiǎng)，而自己卻沒(méi)有成長(zhǎng)和進(jìn)步，從哪兒找激情呢？”

　　趙經(jīng)理：“可是如果他們?cè)诳蛻裟沁叧隽隋e(cuò)怎么辦？”

　　總經(jīng)理：“防止在客戶那兒出問(wèn)題很重要。但你再想想，出錯(cuò)的可能性是不是很大，如果出了差錯(cuò)，能不能補(bǔ)救。另外，讓他們?yōu)樽约旱睦L圖負(fù)責(zé)，提高責(zé)任心，是不是就能降低出錯(cuò)率??？因?yàn)榕鲁鲥e(cuò)，限制了工程師的能力成長(zhǎng)，這也是你管理的失職??！要是你身體累垮了，部門又沒(méi)有能頂上的人，這才是公司最大的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　趙經(jīng)理：“那我該怎樣提高他們的責(zé)任心呢？”

　　總經(jīng)理：“要想讓”鐵“變成鋼，首先你要向他們給出鋼的標(biāo)準(zhǔn)，甚至要給出”優(yōu)質(zhì)鋼“的標(biāo)準(zhǔn)，要敢于向下屬設(shè)定和提出他們需要挑戰(zhàn)的目標(biāo)，不僅要求他們做，而且要求他們做準(zhǔn)、做好。我們的管理者素質(zhì)模型中”發(fā)展他人“這條素質(zhì)就有一項(xiàng)”給員工設(shè)置適合其發(fā)展階段的、有適度挑戰(zhàn)性的任務(wù)。“人是需要壓力的，在壓力下成長(zhǎng)了，下屬一樣會(huì)感激你。但是如果在你的手下工作幾年都沒(méi)有成長(zhǎng)、沒(méi)有發(fā)展，他們是不會(huì)信任你、跟隨你的。”

　　這樣的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)對(duì)話是喜地山管理人員工作中很重要的一部分，許多中層管理人員也都學(xué)會(huì)并掌握了這種培養(yǎng)下屬的能力?？偨?jīng)理張?jiān)ハ惨惨蜃约簩?duì)領(lǐng)導(dǎo)力教練技術(shù)在管理溝通中的切實(shí)應(yīng)用與顯著效果，獲得匯才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“中國(guó)區(qū)2006年十大教練型領(lǐng)導(dǎo)”榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)隆?

　　喜地山置業(yè)公司管理人員領(lǐng)導(dǎo)力普遍快速的提升對(duì)我們啟發(fā)很大：從不勝任到勝任是一個(gè)發(fā)展的過(guò)程，通過(guò)持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)，晉升者的領(lǐng)導(dǎo)能力在很大程度上是可以持續(xù)突破的；相反，那種提拔后不予指導(dǎo)，只是進(jìn)行觀察，甚至故意給一點(diǎn)挫折障礙進(jìn)行考驗(yàn)的晉升就可能就會(huì)成為“彼得原理”的受害者。

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