商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應(yīng)，只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應(yīng)。無論進(jìn)攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望?！　?/p>

　　這是個打劫的時代。

　　房多多以移動互聯(lián)網(wǎng)的模式打劫傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介蛋糕。該公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO李建成此前是騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理，萬科的副總裁肖莉也加盟了房多多。房多多們活了，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介公司就得死，越大的死得越慘，整個行業(yè)都要被顛覆。因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)時代贏者通吃，打劫的不是一兩家公司，而是整個行業(yè)。

　　目前市場上出現(xiàn)這樣一種人才投資基金：瞄準(zhǔn)一些上市公司的關(guān)鍵人才，基金給他們投資，送他們股權(quán)，讓他們甩掉原來的老板、另起爐灶，把人才、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品、know-how、技術(shù)、客戶關(guān)系、商業(yè)模式都平移出來，快速復(fù)制出一家可上市的公司，赤裸裸地跨界打劫。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強(qiáng)悍的、致勝的商業(yè)風(fēng)格。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結(jié)構(gòu)正在受到?jīng)_擊。

　　商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應(yīng)，只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應(yīng)。無論進(jìn)攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭?！　?/p>

　　人才投資正在興起

　　天使投資人X君，給了100萬元投資C君的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，C公司倒閉了，錢輸光了。C君創(chuàng)業(yè)做第二個項(xiàng)目，又叫X君給天使投資100萬元，但第一個項(xiàng)目虧光的100萬元，也折算成第二個項(xiàng)目的股份，這樣X君對第二個項(xiàng)目算是投資了200萬元來折成股份。C君的第二個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目非常成功，今年紐約上市。X君200萬元折成的股份，現(xiàn)在值20億元。

　　這是個案、偶然事件，但開創(chuàng)了天使投資的新玩法：鎖定創(chuàng)業(yè)型人才，投資其終身創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目，直至他創(chuàng)業(yè)成功為止。歷史上失敗的投資，都折算成最后成功項(xiàng)目的股份。天使投資從投項(xiàng)目轉(zhuǎn)向投人了。以前是爭奪創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，未來是爭奪創(chuàng)業(yè)型人才。

　　BAT總監(jiān)級別以上的人才出來創(chuàng)業(yè)，不論這些人才手上是否有成熟項(xiàng)目，投資者就愿意直接給錢。A集團(tuán)通過專門團(tuán)隊(duì)尋找上下游企業(yè)的人才，以股權(quán)合作的方式投資人才，逐步建立“A系企業(yè)”。B集團(tuán)，在國內(nèi)舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”，選拔有能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速成長的人才，然后將此人才連同資金一同放到投資的企業(yè)中去，保障投資安全和收益。投資決策的依據(jù)，從“事”轉(zhuǎn)向了“人”。

　　做出了《紙牌屋》的Netflix公司認(rèn)為，HR最重要的工作就應(yīng)該是滿世界去找人，一個優(yōu)秀人才頂2-3個人甚至10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責(zé)任”的文化，放手讓你干，給人才以自由，但也要求你負(fù)起責(zé)任來，能擔(dān)當(dāng)。這種文化已被硅谷普遍接受。　　

　　很多公司都感到，原來的行業(yè)或做法已經(jīng)做不下去了，沒有前途，必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。這已經(jīng)不是發(fā)展問題，是生死問題，形勢非常嚴(yán)峻。怎么創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型？有錢，搞個創(chuàng)新孵化基金，錢就在賬上，沒問題；有樓、有園區(qū)，都是現(xiàn)成的，建個小硅谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有硅谷，人呢？缺的是創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區(qū)有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎？瞧，生死問題變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和重生，不管原來多么輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。

解構(gòu)和重構(gòu)組織

　　某基金公司主動打破原來基于業(yè)務(wù)價值鏈的分工和流程體系，推行事業(yè)部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰(zhàn)隊(duì)、建立一個個事業(yè)部，一個事業(yè)部就復(fù)制一個基金公司，從基金募集和投資，研產(chǎn)銷一勺燴，各戰(zhàn)隊(duì)各自為戰(zhàn)，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。

　　這種玩法是什么？是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機(jī)會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。業(yè)界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳、追利追夢。

　　這是基于人才解構(gòu)和重構(gòu)組織。這種玩法成功了，基金業(yè)原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨(dú)狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。

　　原來費(fèi)盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系，需要解構(gòu)甚至甩開，否則難以適應(yīng)當(dāng)前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰(zhàn)，甚至是顛覆。

　　流程化和管控型組織已死，平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機(jī)動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。

　　在智力勞動領(lǐng)域，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會計(jì)師設(shè)計(jì)師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。http:///連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司，也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。

　　萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理的做法，已經(jīng)攏不住人才了，必須搞事業(yè)合伙制。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。

　　華為創(chuàng)始人任正非強(qiáng)調(diào)了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。

　　據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓九級人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團(tuán)管理的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了8000億元的量級?！　　?/p>

　　人力資源管理轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營

　　組織與人才，誰輕誰重？人才重于組織，組織適應(yīng)人才的需要，而不是人才適應(yīng)組織的需要。企業(yè)主應(yīng)跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮，組織圍著人才轉(zhuǎn)。

　　原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略—組織—人力資源，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織。現(xiàn)在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。

　　另外，要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈（小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會、和君的APP微智囊等）?！　?/p>

　　我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。以前我喜歡談戰(zhàn)略，后來我經(jīng)常談?wù)摻M織，對合伙人、對弟子、對企業(yè)家，我不斷地強(qiáng)調(diào)要從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做組織，明確地提出和君人的成長路線：優(yōu)秀的讀書人—合格的職業(yè)人—業(yè)務(wù)能手—職業(yè)高手—組織領(lǐng)袖，成為組織領(lǐng)袖才是個人發(fā)展的登頂。

　　有一個狀況我看得很明白：很多企業(yè)的發(fā)展，瓶頸就在老板完不成從業(yè)務(wù)能手到組織管理的角色轉(zhuǎn)變。

　　今年開始，我經(jīng)常談?wù)撊瞬拧Ｎ医o幾個上市公司提管理建議，都是從“人”上發(fā)力的，客戶找我談戰(zhàn)略，我跟他談人，客戶找我談組織，我也跟他談人。在人上發(fā)力，人動起來，組織跟著動，戰(zhàn)略跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰(zhàn)略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰(zhàn)略”的管理邏輯。

　　給人才以機(jī)會和平臺，才是組織的前途、資本的收益、事業(yè)的生生不息所在。企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖：業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖。

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