中國(guó)有很多企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)，很大，但生存和發(fā)展的能力很弱。原因有三，第一，它們普遍沒(méi)有核心能力，資產(chǎn)和業(yè)務(wù)是一堆大雜燴；第二，它們內(nèi)部的子要素一盤(pán)散沙，彼此之間（資產(chǎn)與資產(chǎn)之間、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間）缺乏協(xié)同效應(yīng)；第三，它們的管理滲透不能周延，集團(tuán)內(nèi)部山頭林立，形不成統(tǒng)一管理。這樣的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，無(wú)論規(guī)模有多大，無(wú)論歷史上有多輝煌，在加入WTO之后的新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，它們都將面臨何以為繼的問(wèn)題。

    自1990年C·K·普拉哈拉德和G·哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”（The Core Competence of the Corporation）一文以來(lái)，一場(chǎng)企業(yè)核心能力（Core Competence）的研究與應(yīng)用熱潮就在歐美掀起。

    每家企業(yè)都有各種各樣的能力（例如制造能力、分銷(xiāo)能力、技術(shù)能力），也有自己的一定專(zhuān)長(zhǎng)。但不同的能力與專(zhuān)長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的重要性是不一樣的，那些能夠給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的能力與專(zhuān)長(zhǎng)，才是企業(yè)的核心能力。

    中國(guó)很多企業(yè)由于沒(méi)有核心能力，甚至沒(méi)有基本的戰(zhàn)略思維，它們的資源配置和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)往往是沒(méi)有“主心骨”的。公司決策受投資熱點(diǎn)轉(zhuǎn)換的影響很大。在專(zhuān)業(yè)化都還沒(méi)有完成之前，就盲目進(jìn)行多元化，動(dòng)不動(dòng)就宣稱(chēng)要發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)普遍資源規(guī)模偏小，即便是傾其所有資源，也不足以展開(kāi)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)，遑論發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)？現(xiàn)成的管理學(xué)結(jié)論已經(jīng)告訴我們，不相關(guān)多元化的企業(yè)很少獲得成功。然而為數(shù)不少的中國(guó)企業(yè)實(shí)際上就是處在不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之中，或者正在走向不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

    由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟(jì)上的自然聯(lián)系，也就不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應(yīng)，必然形成各個(gè)業(yè)務(wù)單位“各自為戰(zhàn)、各顯神通”的局面。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理“老大難”問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)隱患的重大誘因。

    在咨詢(xún)過(guò)程中，我們經(jīng)常觀察到的現(xiàn)象之一是，各業(yè)務(wù)單位想方設(shè)法向公司總部爭(zhēng)奪資源而不顧其他業(yè)務(wù)的需要（因?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)跟它沒(méi)關(guān)系），一方面引發(fā)管理決策者（擁有資源分配的權(quán)力）走向官僚主義和腐??；另一方面公司總部很難協(xié)調(diào)平衡各方要求與利益，導(dǎo)致內(nèi)部摩擦和沖突加劇，往往迫使決策者為了平衡沖突而放棄效率?，F(xiàn)象之二是，狀態(tài)良好的各業(yè)務(wù)及資產(chǎn)單位往往自立山頭，人財(cái)物內(nèi)部循環(huán)，總部滲透不進(jìn)去，成為一個(gè)個(gè)管理盲區(qū)與黑洞。而經(jīng)營(yíng)困難的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，則加入總部的人財(cái)物循環(huán)，撂攤子甩包袱。

    無(wú)論是為了結(jié)構(gòu)本身的合理化，還是為了對(duì)管理老大難問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)隱患治根治本，對(duì)我國(guó)的許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，重建業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，都是當(dāng)務(wù)之急。在此過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該走完幾個(gè)步驟：

    1、 全面梳理一遍自己已經(jīng)擁有或可能擁有的能力與資源。

    2、 從中識(shí)別出核心能力與專(zhuān)長(zhǎng)，或者識(shí)別出核心能力與專(zhuān)長(zhǎng)的生長(zhǎng)因子。

    3、 圍繞核心能力的發(fā)育、建造和應(yīng)用，全面重建公司戰(zhàn)略。

    4、 依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求來(lái)對(duì)資源進(jìn)行重新配置。強(qiáng)化、增加、激活、改進(jìn)、購(gòu)入與核心能力的形成及利用相關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，出售、剝離、萎縮與核心能力無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)。

    5、最后形成這樣的良性循環(huán)：從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)又反過(guò)來(lái)培育和鞏固企業(yè)的核心能力。

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