在我們的記性中，麥當(dāng)勞和肯德基不是臉對(duì)臉，就是肩并戶。長(zhǎng)期以來(lái)，它們對(duì)壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事，也早就為我們所津津樂(lè)道。但經(jīng)過(guò)多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來(lái)越明顯，看來(lái)它們開始找到各自的發(fā)展道路了。　

　　肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳?！　?/p>

　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^(guò)11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個(gè)國(guó)家，從中國(guó)的長(zhǎng)城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽(yáng)光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。

　　2000年11月28日，肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，創(chuàng)國(guó)際快餐連鎖業(yè)在中國(guó)開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國(guó)突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

　　“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn)是很重要的一環(huán)，因爲(wèi)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和歡樂(lè)、美味是通過(guò)餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲(wèi)在它的後面有全面的、完善的、強(qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷 商等采購(gòu)網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、 開發(fā)建筑、市場(chǎng)推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析……等等。每一個(gè)部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)?！?/p>

　　1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳，開業(yè)當(dāng)天無(wú)數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從1992年以來(lái)，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開業(yè)，開業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞全球記錄；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國(guó)麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)錄；同年7月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國(guó)西部城市成都、重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開幕，開業(yè)當(dāng)天，盛況空前，特別是重慶麥當(dāng)勞開業(yè)當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額打破了中國(guó)日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)……。　　

　　相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位?！?/p>

　　*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計(jì)

　　“麥當(dāng)勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費(fèi)者比較愿意看到的“風(fēng)景”。最近，兩家又展開了“冰淇淋大戰(zhàn)”，在北京、深圳、廣州、成都等地，“麥當(dāng)勞”的圓筒雪糕和“肯德基”的脆皮甜筒競(jìng)相降價(jià)。同時(shí)，兩家雞類產(chǎn)品的買贈(zèng)活動(dòng)一再推出，大人小孩喜滋滋地品嘗著“麥香雞”、“辣雞翅”，沒(méi)人對(duì)這場(chǎng)降價(jià)戰(zhàn)有所質(zhì)疑。這與目前其他行業(yè)降價(jià)大戰(zhàn)引發(fā)的軒然大波形成了鮮明的對(duì)比?！　　∫苍S有人會(huì)說(shuō)，幾個(gè)漢堡包、冰淇淋咋能和彩電、旅游、電信這些大宗消費(fèi)相比？“麻雀雖小，五臟俱全”，分析分析“麥”“肯”大戰(zhàn)，獲得的啟示可也不少。　

　　其一，競(jìng)爭(zhēng)主體產(chǎn)權(quán)清晰?！胞湲?dāng)勞”和“肯德基”都是采取特許經(jīng)營(yíng)方式的連鎖企業(yè)，清楚的產(chǎn)權(quán)邊界決定其行為理性，所以不顧一切地挑動(dòng)“自殺性”降價(jià)幾乎是不可想象的。倒是國(guó)內(nèi)大多數(shù)卷入降價(jià)戰(zhàn)的企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)不清，就算是“自殺性”降價(jià)，虧的也不是決策者自家的錢，難免有國(guó)有資產(chǎn)流失之嫌。這也是引發(fā)“降價(jià)戰(zhàn)”爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)。

　　其二，薄利多銷，黃金定律?！胞湲?dāng)勞”圓筒雪糕降價(jià)后，有的連鎖店竟然一天賣出了3000個(gè)。與此原則相伴相生的是“利潤(rùn)原則”，商家無(wú)論使用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和手法，都不能違反商品經(jīng)濟(jì)的本性——有利可圖。　

　　其三，行業(yè)壁壘少，門檻低。餐飲業(yè)的開放度很高，如果價(jià)格貴了，馬上會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。所以多賺錢的唯一辦法就是改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，使成本比你的競(jìng)爭(zhēng)者低。同時(shí)，進(jìn)來(lái)容易，出去也不難，一些中式快餐由于管理問(wèn)題接連退出市場(chǎng)是“優(yōu)勝劣汰”的明證，因?yàn)槭袌?chǎng)不會(huì)容許失敗者老是“賴”著不走。　

　　其四，企業(yè)管理跟得上。比起來(lái)，日本的“麥當(dāng)勞”降價(jià)更是“兇狠”：從今年2月起，除節(jié)假日外，有兩個(gè)主打品種的漢堡包均半價(jià)出售，結(jié)果反而盈利可觀。原因是其生產(chǎn)銷售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息化，生產(chǎn)率大為提高，公司員工全部配備個(gè)人電腦，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，他們充分掌握了商圈范圍內(nèi)的客流情況，十分有把握通過(guò)多銷增加盈利。現(xiàn)代化的企業(yè)管理，大大拓展了降價(jià)空間，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力?！?/p>

　　其五，質(zhì)量有保證?！胞湲?dāng)勞”與“肯德基”一直以嚴(yán)格而穩(wěn)定的質(zhì)量管理在顧客中建立了很高的信譽(yù)，不會(huì)因降價(jià)而使顧客懷疑其品質(zhì)。而國(guó)內(nèi)某些企業(yè)常以降價(jià)為名甩庫(kù)存甩次品，坑騙消費(fèi)者，難怪現(xiàn)在不少人一聽降價(jià)便生出狐疑之心，反倒把高價(jià)格當(dāng)成一種保證，一種信賴。這多多少少要抵消一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下價(jià)格機(jī)制的效率，需要嚴(yán)格的行業(yè)管理和法律條文來(lái)規(guī)范處理?！?/p>

　　發(fā)生在充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的“麥”“肯”大戰(zhàn)，摩擦小，成效斐然——企業(yè)賺了錢，凝聚了人氣，管理有了進(jìn)步，效率大為提高，更重要的是，廣大消費(fèi)者真正得到了實(shí)惠。我們理想中的“雙贏”結(jié)果得到了實(shí)現(xiàn)。竊以為，“麥”“肯”大戰(zhàn)，可為“價(jià)格戰(zhàn)”之“標(biāo)準(zhǔn)化范本”，值得重視和研究?！?/p>

　　“斗雞大戰(zhàn)”　

　　“麥、肯”大戰(zhàn)的升級(jí)標(biāo)志可以追溯到去年６月那場(chǎng)“斗雞大戰(zhàn)”?？系禄?出了一則廣告，其中以大大的問(wèn)號(hào)寫著：“羊能克隆，肯德基也能克??？”很多人看后不禁啞然失笑，知道這是沖著麥當(dāng)勞開始賣炸雞去的。麥當(dāng)勞以“牛肉漢堡”聞名，“肯德基的炸雞，麥當(dāng)勞的漢堡”一直各有地盤，相安無(wú)事。但麥當(dāng)勞卻悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，似乎在向肯德基的烹雞專家“叫板”?？系禄囊晃回?fù)責(zé)人說(shuō)：“肯德基的炸雞全球統(tǒng)一配方，集半個(gè)世紀(jì)的烹飪經(jīng)驗(yàn)，雖是西式快餐，但口味適合中國(guó)人，比麥當(dāng)勞在口味上占了優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞咬牙改變自己的漢堡專賣形象，相繼推出與肯德基相似的‘麥辣雞’和‘雞肉漢堡’，不是在克隆肯德基嗎？” 　

　　綜上所述，肯德基、麥當(dāng)勞在全球的成功得益于它的管理和統(tǒng)一的品牌形象，具體來(lái)講，就是取決于它們?cè)谌澜绠a(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的始終如一。另外，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔但非常有效的標(biāo)志和統(tǒng)一的店面裝修共同構(gòu)成了獨(dú)特的外在形象，而服務(wù)集中于家庭和孩子的大眾化的裝修成為其品牌的標(biāo)識(shí)。誕生于美國(guó)的麥當(dāng)勞、肯德基已經(jīng)完全跨越了地理空間和文化的界限，創(chuàng)造了連鎖快餐品牌成功的神話?！?/p>

　　肯德基、麥當(dāng)勞在中國(guó)的不斷發(fā)展，帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備及先進(jìn)的管理知識(shí)和理念，更帶動(dòng)了本地相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展。其中包括：建筑業(yè)、儲(chǔ)運(yùn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)養(yǎng)殖業(yè)、食品加工業(yè)、銀行金融業(yè)、廣告?zhèn)髅綐I(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、律師業(yè)、以及維修保養(yǎng)行業(yè)等諸多行業(yè)。由于彼此密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系，就經(jīng)濟(jì)效益而言，麥當(dāng)勞、肯德基的建立和發(fā)展促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮，增加了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機(jī)會(huì)。

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