在2003年銷售風光的亞運村“第五大道”精品購物廣場項目，直到今年仍然是媒體的關注焦點，先是選擇在“五一”黃金周正式開業(yè)，邀請了當紅影視明星陶虹、夏雨和名模杜鵑現(xiàn)場助興，許多媒體以“圓滿銷售，光榮開業(yè)”為題大肆渲染。具有諷刺意味的是，時過不到4個月，就爆出部分商戶停業(yè)維權的消息，其最主要因素是人氣太差，據(jù)《北京現(xiàn)代商報》的報道：“６小時只有兩人進店 開業(yè)時間推遲了７次”，而商戶以開業(yè)時間推遲為原因停業(yè)維權，要求“免租期延長半年”，而我要當心的是，假設成功免租半年，第五大道能否營業(yè)成功嗎？

　　定位——一個四不象的產(chǎn)物

　　“第五大道”作為一個商業(yè)房地產(chǎn)的案名是非常成功的，正如其網(wǎng)站上宣傳的那樣“第五大道取名自聞名世界的紐約第五大道。那是一條精品與特色匯集，繁華與品質相聚的商業(yè)名街。THEMALL第五大道正是取意于此”。投資商的本意是借助著名的紐約第五大道抬高自己，打造精品、時尚的購物廣場，待到真正開業(yè)以后，第五大道揭開了炒做后的真正面紗。項目整體案名是“MALL”，但它并不像真正的購物中心，其一，由于總體規(guī)模只有3萬多平方米，其中新世紀錢柜、青鳥健身和全聚德等主要商家占了近50%，所以導致作為購物中心核心業(yè)種的精品零售店數(shù)量非常少，而且臨街的所有鋪面商戶全部對外開門營業(yè)，更弱化了商場內的人氣；其二，購物中心的顯著特征是以其中1-2家百貨店作為主力店聚集人氣，附屬諸多精品店，集購物、休閑、娛樂、餐飲等綜合功能，在“THEMALL第五大道”根本就沒有真正意義上的主力店，所以，我們只能說，它是一個完全靠市場包裝出來的“MALL”。

　　說它是一個百貨商場更不像，百貨店最基本的元素是由一個經(jīng)營主題統(tǒng)一經(jīng)營管理，商家銷售走的流水倒扣或者分成，你經(jīng)營的好百貨店從商家拿走的利潤就多，同樣商戶經(jīng)營不好或者不合法經(jīng)營，百貨店隨時就可以讓你走，所以也絕對不會出現(xiàn)因為延遲開業(yè)商戶維權這樣的事情。而第五大道不一樣，產(chǎn)權已經(jīng)出售給小業(yè)主，每一個商戶都是一個經(jīng)營主體，你經(jīng)營的好壞，與開發(fā)商或者管理方?jīng)]有任何關系。臨街的鋪面房可以不依管理方隨時開業(yè)，而室內小商鋪的商戶就不那么幸運了，必須依靠整體經(jīng)營才能賺錢付小業(yè)主的房租。所以說，第五大道從出現(xiàn)的那一天起就是一個市場炒做和投資不理性的“商業(yè)怪胎”，即使是免租（小業(yè)主是否同意）、打廣告（誰來長期承當費用）也注定是一個失敗的商業(yè)項目，尤其對購買和租賃了室內小商鋪的業(yè)主和商戶最為不利。

　　業(yè)態(tài)組合——專業(yè)店不是主力店

　　第五大道之所以銷售得比較成功，在于大力度的廣告包裝和市場推廣活動，其廣告的主要“賣點”是以新世紀錢柜、青鳥健身、全聚德、中信實業(yè)銀行、星巴客等為代表的主力店和品牌店進駐，然而，這些主力店的到來是否能帶動這個區(qū)域商業(yè)的發(fā)展和整個購物中心的成功呢？對于一個真正的購物中心主力店，只有百貨商場和大型綜合超市具備“聚客”的能力，因為只有它們才能吸引周邊3-5公里商圈范圍內的人群消費，從而帶動以服裝、餐飲、娛樂等綜合服務性“寄生”業(yè)種的經(jīng)營。這可以通過以前仟村百貨來驗證，仟村百貨倒閉關門后，那條街上服裝、快餐等商戶幾乎全部歇業(yè)，而隨著華聯(lián)商場在原址的開業(yè)，所有的寄生業(yè)態(tài)又恢復了往日的繁榮。而第五大道宣傳的這些商戶充其量是規(guī)模比較大的專業(yè)店，它們根本不具備任何聚客能力，甚至要依賴主力店才能生存，這也是星巴克生意慘淡的原因。

　　專業(yè)店不具備聚客的原因是：一是專業(yè)店經(jīng)營商品或提供的服務比較單一，不會有消費者漫無目的的逛街消費，即使是有些專業(yè)店的商圈半徑可以和百貨店一樣達到3-5公里，也沒有哪個消費者沒事到銀行、KTV、飯館去閑逛；二是服務的人群是特定的消費群體，比如說：青鳥健身是會員制，來消費的就是這些固定的幾百上千的會員，錢柜量販式KTV也是特定年齡段群體，而且是帶著目的去或者提前定房約好朋友，沒有哪個消費者逛街到錢柜然后到商場內去購物。所以說，是開發(fā)商、投資人以及部分商家的不理性決策共同導致了目前第五大道的困境。

　　業(yè)權統(tǒng)一 ——商業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的前提

　　第五大道的問題在某些方面與巨庫有一些類似，不僅僅指投資商是首創(chuàng)資產(chǎn)管理公司，還有項目全部分割后發(fā)售產(chǎn)權，只不過巨庫全部是幾十平方米的室內小商鋪，而第五大道將臨街一層盡可能分割為有獨立門面的商鋪，而將一層部分和二層劃分為室內小商鋪。不論是如何劃分，只要是出售了就不可能統(tǒng)一經(jīng)營，因為產(chǎn)權的主體已經(jīng)發(fā)生了變化，小業(yè)主如何租、租給誰、租金多少錢……這些都不是開發(fā)商說了算，即使想統(tǒng)一經(jīng)營，要面對幾十上百個小業(yè)主和商戶很難成功，而且開發(fā)商也沒有調整租戶的權利，因為調整了業(yè)主的租金誰來付。

　　據(jù)說第五大道的商鋪基本售罄，而且價格非常高，首層的銷售價格在35000元左右，二層的也在25000元，按照目前北京市場商鋪投資比較正常的投資回報率計算，二層租戶每天每平方米支付7元的租金，如果按70%的使用率計算，套內面積的租金每天在10元錢，這還不包括物業(yè)管理、商業(yè)管理等的費用，所以，在如此大的房租等費用的壓力下，根本就不可能像一個正常的商場那樣有養(yǎng)商的時間和空間，每一個商家從一開始就必須賺錢，即使你沒有一分錢的銷售收入，（媒體報道有些商戶已經(jīng)一個月沒有一分錢的銷售額）而這一點又與百貨商場的商家完全不一樣，商場抽成的是商戶的銷售額。

　　于兩年前進入北京的臺灣太平洋百貨，由于水土不服，開業(yè)很長一段時間生意非常蕭條，據(jù)說平均每天的營業(yè)額不到100萬，但是在過去的時間，商場在市場定位、檔次、業(yè)種組合、廣告促銷等不懈努力，與商家精誠合作共渡難關，才有了今日的成功。當然，這最基本的前提是物業(yè)要作為統(tǒng)一的大產(chǎn)權才能實現(xiàn)商業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　一件事情的成功由很多因素促成，同樣，其失敗也由多種因素導致。透過事物的主要矛盾才是解決問題的根本。如果第五大道的開發(fā)商與小業(yè)主協(xié)商后同意免租半年，整個商業(yè)項目是否就此能獲得成功呢？讓我們共同關注。

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