第三個(gè)表現(xiàn)也是最主要的一個(gè)表現(xiàn)則是海爾成功的發(fā)掘、維護(hù)、發(fā)展了自己品牌的核心價(jià)值承諾——真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。這一價(jià)值承諾的內(nèi)容是豐富的，但與消費(fèi)者關(guān)系最直接和密切的，表現(xiàn)在海爾對(duì)消費(fèi)者的尊重和海爾優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量?jī)煞矫妫灤诋a(chǎn)品的售前、售中和售后三個(gè)階段。售前咨詢強(qiáng)化促銷員的管理和禮儀，開通免費(fèi)咨詢熱線800－，組織小范圍的商場(chǎng)展覽等；而在售中購(gòu)買時(shí)則強(qiáng)調(diào)物流的通暢和便利，此兩者合力的結(jié)果是促成產(chǎn)品的實(shí)際銷售，但要贏得消費(fèi)者的口碑和品牌美譽(yù)度，海爾認(rèn)為符合目前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求的作法是將重點(diǎn)放在售后的服務(wù)與情感溝通上，對(duì)此海爾90年代初就提出了“星級(jí)一條龍服務(wù)”概念，從美國(guó)一群不知真正身份的人手上拿到“五星鉆石服務(wù)獎(jiǎng)?wù)隆?，并在全?guó)率先提出“全過程服務(wù)”，規(guī)范服務(wù)人員的上門規(guī)范，比如“戴鞋套、送禮品、不動(dòng)用戶一針一線”等在后來演變成了所有家電品牌的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”，再后來宣傳服務(wù)中的感人小故事，塑造了像“毛宗良”等的個(gè)人品牌；建立咨詢服務(wù)呼叫中心；（收編）培訓(xùn)各地地服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等，用真正的服務(wù)質(zhì)量感化現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者，從而極大的宣傳了海爾品牌的服務(wù)內(nèi)涵，到今天可以說海爾品牌之所以存在比其它品牌高的市場(chǎng)溢價(jià)，最大原因就是消費(fèi)者愿意為服務(wù)支付費(fèi)用，即他們接受服務(wù)的貨幣價(jià)值。同時(shí)，在1999年前后，海爾在龐大產(chǎn)品家族的支撐下，建立了全國(guó)性消費(fèi)者俱樂部——海爾俱樂部，引入規(guī)范的松散型管理模式，既服務(wù)與品牌自身有服務(wù)于消費(fèi)者成員，真正意義上領(lǐng)導(dǎo)了家電業(yè)CRM管理的進(jìn)程。有了如此的尊重和情感交流，也就不難理解海爾的品牌聯(lián)想的第一因素就是服務(wù)的事實(shí)了。

　　1998年以前，國(guó)內(nèi)的家電業(yè)在渠道建設(shè)上，主要以經(jīng)銷為主，在每個(gè)地區(qū)找一個(gè)大經(jīng)銷，然后再由它向下開發(fā)小經(jīng)銷或者批發(fā)、零售終端，這個(gè)大經(jīng)銷在業(yè)內(nèi)又叫大戶，那時(shí)候品牌間的渠道競(jìng)爭(zhēng)就主要集中在大戶的爭(zhēng)奪上，然而，海爾卻避開了競(jìng)爭(zhēng)，將注意力直接放到消費(fèi)者的身上，認(rèn)為只有消費(fèi)者買了自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品才算真正銷售出去了，賣給經(jīng)銷商而如果經(jīng)銷商因?yàn)槟芰头e極性沒有賣出去給消費(fèi)者，從而退貨產(chǎn)生的庫(kù)存對(duì)企業(yè)同樣是損失，所以海爾在1995－1996年就著手“清算”大戶，密集開發(fā)直控終端（店中店）和專賣店的工作，幾個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)營(yíng)銷中心的統(tǒng)一規(guī)劃下，有所偏重的在特大型（固定居住人口300萬以上）以上城市開辦品牌專賣店，比如洗衣機(jī)業(yè)務(wù)人員聯(lián)絡(luò)的銷售商，根據(jù)情況就可以帶進(jìn)冰箱、空調(diào)和冷柜等產(chǎn)品，每一個(gè)地區(qū)營(yíng)銷中心有開店數(shù)量和質(zhì)量的任務(wù)，因?yàn)樾袆?dòng)的早，同時(shí)海爾的產(chǎn)品線較寬，專賣店開發(fā)工作就比較順利，至1999年海爾就擁有各級(jí)專賣店3000余個(gè)，成為海爾銷售渠道中的一支不可忽略的力量。因?yàn)橹苯涌刂屏虽N售終端，所以海爾在1997年開始的營(yíng)銷信息化管理建設(shè)工作完成后，就相對(duì)早的實(shí)現(xiàn)了“0”庫(kù)存管理，并且因?yàn)楫a(chǎn)品本身就是廣告，其形象得到了廣泛的推廣，這是后來者用幾千萬甚至上億廣告費(fèi)都未必可以獲得的巨大效應(yīng)。類似渠道創(chuàng)新的作法，海爾還有營(yíng)銷整合將產(chǎn)品集中到各地工貿(mào)公司進(jìn)行統(tǒng)一銷售、和國(guó)內(nèi)外大型零售超市、家電連鎖巨頭聯(lián)姻等事例。其中，成立工貿(mào)公司被業(yè)界看為家電營(yíng)銷模式的再次創(chuàng)新，受到一些公司的效仿。

　　之所以將海爾營(yíng)銷的強(qiáng)執(zhí)行力作為海爾營(yíng)銷成功的原因，是因?yàn)槟壳暗漠a(chǎn)品營(yíng)銷在理論上各家均沒有大的突破，大家業(yè)績(jī)不同實(shí)際就是執(zhí)行力不同。而海爾強(qiáng)執(zhí)行力的產(chǎn)生，從上文關(guān)于文化探討我們是不難找到淵源的。眾所周知，行為受制于意識(shí)和客觀環(huán)境，而海爾在自己的文化中一直強(qiáng)調(diào)“馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)和“令行禁止”的工作紀(jì)律，加上對(duì)營(yíng)銷工作的細(xì)致程序化，凡工作就表格化（即日清，弄清楚什么時(shí)間和誰(shuí)干什么工作，效果如何，困難什么？怎樣解決等）、就出對(duì)策（即計(jì)劃為了什么目的、打算和誰(shuí)在什么時(shí)間、地點(diǎn)做什么事情，誰(shuí)來監(jiān)督等等）、就申報(bào)批準(zhǔn)（即誰(shuí)編寫？誰(shuí)審核？誰(shuí)批準(zhǔn)？）、就考核激勵(lì)（即誰(shuí)以什么標(biāo)準(zhǔn)對(duì)什么事情舉行考核，并按什么標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)考核，被考核人的收獲是什么），以及層層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)密監(jiān)督，執(zhí)行力自然就強(qiáng)了。舉個(gè)例子，海爾原上海冰箱經(jīng)理，曾經(jīng)為了應(yīng)付突如其來的質(zhì)量抽檢，為確保不出問題，當(dāng)夜像做賊一樣越墻進(jìn)入質(zhì)檢所，對(duì)抽檢樣機(jī)事先做了檢驗(yàn)，確保萬無一失才離開；又比如，在三流整合過程中，各事業(yè)部的市場(chǎng)部至少兩分兩合而對(duì)業(yè)務(wù)影響較小，就是其它執(zhí)行力不強(qiáng)的品牌難以做到的。同樣的，海爾在產(chǎn)品價(jià)格合終端的控制上，也是大家有目共睹的，統(tǒng)一零售價(jià)、統(tǒng)一展臺(tái)制作、統(tǒng)一促銷說法等等。業(yè)內(nèi)有個(gè)笑話其實(shí)從一個(gè)側(cè)面也證明了這一點(diǎn)：“同樣是企業(yè)領(lǐng)袖的一個(gè)市場(chǎng)指令，海爾可以在兩天之內(nèi)讓每一個(gè)銷售終端的人原汁原味的接受到它，而在南方的家電巨頭A，可能就需要一個(gè)禮拜，在B需要一個(gè)月時(shí)間，而且指令的內(nèi)容已被變異。”至此仍有讀者不明白：我們也這么做了，但為什么就不如他們好呢？我們可能兩個(gè)原因，第一文化的滲透不足，營(yíng)銷人員沒有將強(qiáng)執(zhí)行力認(rèn)為是必須的，像吃飯一樣對(duì)一個(gè)人是天經(jīng)地義的，怎樣做到這一點(diǎn)，我想除過宣傳之外還是宣傳；第二，考核的力度不夠，或者考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、或者考核徇私舞弊、或者兌現(xiàn)不到位。

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