考察變革中企業(yè)人員尤其是干部的行為規(guī)律可以發(fā)現(xiàn)，反對變革本身者，畢竟是少數(shù)；很多時候，他們所抗拒的，其實只是實施變革的方式。

　　方式，是很重要的。

　　發(fā)現(xiàn)、總結(jié)特定企業(yè)內(nèi)部變革方式的規(guī)律，并通過培訓體系的運行，將這些規(guī)律整合為企業(yè)變革的積極因素，這是企業(yè)培訓亟待研究的課題。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摘自《奇正培訓—工作日記》

　　沒有好的領導，很難想象變革能夠取得成功?；蛘哒f，變革離不開好的領導者。

　　領導力是一種個人品質(zhì)嗎？

　　以培訓的眼光來考察變革任務之下的企業(yè)干部，首要的問題就是他們對自身角色和功能的認識是否正確。

　　變革的決策和運行需要控制，這就要求各級主管得善于領導，這也就意味著主管對自身的能力要有非常清醒的認識，比如說領導力、影響力、權力。如果作為一個主管，不把這幾種力區(qū)分清楚的話，極有可能給工作帶來混亂。

　　比如一個主管，上來就開口：我是什么什么長，我們這里要怎么怎么變，大家要怎樣怎樣配合——如果這是在電影里，會很好看；放到現(xiàn)實生活當中呢，恐怕就要頭破血流，會很慘的。因為他不清楚這樣一個事實——權力雖然可以通過一紙任命書貼到腦門上，但這絕對不等于馬上就有了控制部下的影響力。

　　很多人平常習慣說某某人很善于領導，進而評價“他有很強的領導力”，這種說法其實是不對的，為什么？因為領導力的本質(zhì)不是一種個人素質(zhì)，而是群體之內(nèi)的一種人際關系。一個人時，是無所謂領導的。盡管領導的行為會以某個人的具體行動體現(xiàn)出來，但是事實上“領導力”描繪的不會是單獨的個人的狀態(tài)，而是一個團隊的狀態(tài)。

　　領導力的來源，絕不是僅靠組織賦予的權力，它更多地源于被領導者的認同一一被領導的人認為你是可以領導我的，我愿意接受你的領導，這個時候才會在一個群體中產(chǎn)生領導；也有的人，沒有領導職務，但是他卻能夠?qū)ζ渌蓡T的思想和行為有極大的影響和控制。所以領導力、權力、影響力，是不能夠完全等同的。

　　設想一個連長，剛打過一場惡仗，自己很英勇，完成了任務，可是他的士兵都陣亡了。只要連隊的編制還在，補充兵員裝備之后，這個連長又可以從頭再來。這時候，他就會遇到一個問題，新的士兵，誰都不知道你會對他們怎么樣。只知道你是打過仗的，但是你怎么帶我呢？不知道。你憑什么就讓我覺得服氣呢？不知道。不知道就需要驗證，驗證就需要在一定的事件中進行——領導者事件。通過這個事件，能夠讓一個群體的人，產(chǎn)生領導能力。所以我們可以從工作的“實戰(zhàn)”中去篩選干部。進到一個部門，有的人善于首先“偵察地形”，找準自已的位置，然后在這個發(fā)現(xiàn)情況的過程當中，產(chǎn)生想法，這個想法指導他去做一個或者若干個“領導事件”，建立起自巳對這個群體的領導能力——領導者和被領導者之間能夠協(xié)調(diào)。如果還沒有形成這樣的局面，就這樣那樣地要求下級去做東做西，下級馬上就以一個很簡單的思路，倒過來問你：憑什么？嘴上不問，心里也會說——為什么我要聽你的？所以從領導能力自身的鍛造來講，它會反映出一系列的行為標準。這又要求企業(yè)干部自身的“基本功”要有足夠的水準。

　　很多企業(yè)干部在推行變革時之所以老是碰壁，就在于對自己的影響力估計不當——他沒有搞清楚在部下眼中自已是誰，處于什么狀態(tài)；想當然地認為自己是領導力、權力、影響力的“三項全能”。實際上，剛剛得到一項任命的時候，你只具有管理等級序列授予的權力，僅此而已，“權力”如果不和“影響力”相加相乘，加乘的效力如果不被部下從內(nèi)心認同，那么在實際的人際關系當中，就會連帶領部下的資格都不具備，也就不會有作為一個領導者所賴以存在的人群——“追隨者”。對一個企業(yè)干部來說，連自己的“追隨者”都沒有，甚至連“追隨者”這個概念都沒有，你怎么帶領團隊？更不要說推行需要高強度領導力的“企業(yè)變革”了。

　　所以企業(yè)培訓的實踐和研究都需要訓練企業(yè)干部具備這種素質(zhì)——不管用什么方式，作為領導者，必須要能夠讓大家覺得可以跟著你走。如果在企業(yè)中擔任領導者的職務，不善于去發(fā)現(xiàn)甚至去制造心甘情愿的追隨者，那就沒有“領導者”。

　　顯然，在目前很多企業(yè)干部的意識和行為中，對“領導力”本質(zhì)特征的理解和把握，還非常欠缺，這是導致許多企業(yè)變革“夭折”的一個重要原因。這也是培訓作用于企業(yè)變革管理可以發(fā)揮積極作用的一個重要的領域。

　　培訓作用于企業(yè)變革的另一個方面，是對備級蟲管作為“變革者”的角色意識和技能進行規(guī)整和提升。

　　不善于推行變革，是因為缺乏推行變革的方法。

　　為什么缺乏方法，因為對變革的規(guī)律缺乏了解。

　　從這個角度來說，企業(yè)干部非常有必要通過對專題的研討，直接接受訓練，特別是通過自身成敗體驗的整理來獲得一種扮演好“變革者”角色的能力。

　　由于對市場的判斷發(fā)生變化，企業(yè)必然要采取新的策略和做法。對領導者來說，關鍵的問題在于，不是一個人做，而是一個團隊來做，要改變幾十、幾百甚至幾千人的觀念和行為——這在文件上做是容易的，日常工作當中怎么變呢？

　　領導者首先就要懂得在企業(yè)中，任何一個完整的變革過程都有五個階段。在計劃設計一次變革的時候，忽略了這五個階段的任何一個環(huán)節(jié)，都難免要付慘重的代價。

　　一是“評價”一重新評價歷史和現(xiàn)狀。只有對歷史和現(xiàn)狀都提出了新的評價，才可能讓人員在認識上體會到變革的理由；如果你不能證明這項變革的必要性，它可能就真的沒有必要推行。你需要考察“變革”是否對企業(yè)的整體價值有幫助，這中間當然也包括作為企業(yè)的人員是否受益——如果是的，你的阻力就不會太大；如果不是，你仍一意孤行，變革的過程必然會充滿坎坷。很多企業(yè)的實踐表明，乍一看起來挺有理由的變革，其實并不是那么回事。如果分析不細不準，推行起來，遭遇的困擾就會很多。

　　二是提出新的“目標”——這個目標要對參與變革的成員做出有吸引力的承諾，這種承諾被成員接受認同了，目標的力量才有可能驅(qū)動人們的行為；提出目標的過程，還應該是一個鼓勵共同決策的過程。經(jīng)驗表明，多讓部下參與有關變革的討論和決定，不僅員工的知識、經(jīng)驗、智慧能夠為企業(yè)獲得好的決策提供支持，而且也能夠讓部下在參與變革規(guī)劃的同時，更容易接受變革的內(nèi)容，變革的推動也會更加順利，因為員工在這個過程中會更容易接受這樣的變革方式。這方面的工作做好了，部下在內(nèi)容和形式上都能夠積極主動地去探究變革的局面，變革也就會水到渠成了。

　　三是“發(fā)動”人員“參與”——要造成參與者“人多”的局面，才有可能形成變革所必需的社會勢能。讓人員盡可能知道一切有關變革的情況，如推動變革的理由、時機、措施、受益受損等，在部下知曉這些情況的基礎上，才有可能形成行政序列和輿論方面的有效發(fā)動。

　　四是“維持”變革的發(fā)展——這是一個非常艱難的階段，對變革的松懈和背棄，都容易在這個階段發(fā)生，管理者要有充分的決心、資源和手段，來控制這個階段中成員的懈怠，更要學會用成熟的胸懷、不渝的堅持和練達的技能，來處理各種形式的對變革的背棄甚至背叛，不能夠有效地做到這一點，變革就會功虧一簣。在這個階段，應該多宣傳變革可能帶來的好處，這種好處應該是兼顧企業(yè)和人員兩方面的，偏于任何一方都是不真實的。要避免謠言，如果主管沒有向部下提供相關的信息，或者提供得不及時，員工心中的疑慮、猜測就不可避免。

　　五是“分配”的階段——要兌現(xiàn)當初的承諾，要讓參與者覺得“值得”，不然，當你發(fā)動下一輪“變革”時，人們就不再相信你。那時候，人們已經(jīng)不相信你對他們還有什么真正的價值，你又怎么能夠帶領他們來“變革”？　

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