如何讓您的企業(yè)脫胎換骨高速前進(jìn)

　談到本土企業(yè)變革，我們自然會想到海爾由張瑞敏砸冰箱開始的陣痛式變革，這個經(jīng)典的故事已經(jīng)成海爾光輝燦爛的歷史文化，同時也成為許多企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。除此之外，聯(lián)想的戰(zhàn)略分拆和萬科的減法戰(zhàn)略、以及格蘭仕規(guī)模化低價各戰(zhàn)略行動等一大批知名企業(yè)的成功變革，都已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的楷模和研究的經(jīng)典案例。除了這些知名大品牌企業(yè)，還有很多在各自行業(yè)內(nèi)獲得成功的中小企業(yè)，如山東九陽電器、蘇泊爾炊具、皇明太陽能等，也都已經(jīng)安全跨越了企業(yè)最初的變革，正在朝著更健康的明天邁進(jìn)。但中國畢竟是一個十四億人口的泱泱大國，各種各樣的小企業(yè)多如牛毛，很多企業(yè)甚至還不被人知，更有很大比例的民營企業(yè)，甚至還在最初級的管理狀態(tài)和市場運(yùn)作中艱難的生存，他們迫切需要完成企業(yè)自身的內(nèi)部變革，以整合自身有限的資源，謀求更快速度的企業(yè)發(fā)展。這些民營企業(yè)由于自身及所處環(huán)境的局限，在謀求變革的道路上步履維艱，甚至充滿了不可控制的風(fēng)險……　　

　　【案例一】：50萬高價請來博士生導(dǎo)師，30天形成戰(zhàn)略卻成空中樓閣　　

　　X食品公司誕生于4年前的湖南，主要從事糖果食品的生產(chǎn)和銷售，目標(biāo)市場定位于中國農(nóng)村市場，從四年前創(chuàng)業(yè)老板王XX肩挑手提沿街叫賣的小販?zhǔn)浇?jīng)營，到今天其實際的銷售額超過一億多元，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國農(nóng)村市場的食品公司，由于市場本身提供的機(jī)會，加上老板與全國農(nóng)村市場經(jīng)銷商的良好關(guān)系，這四年來，X食品公司始終保持了100%—400%的高速增長，這也使得公司的老板開始考慮公司的長期發(fā)展，自己也經(jīng)常在公司的會議上有意無意提出未來的發(fā)展方向，開始關(guān)注起公司發(fā)展戰(zhàn)略這一問題。2003年底，老板通過一個親戚朋友的介紹，認(rèn)識了武漢某大學(xué)工商管理專業(yè)的博士生導(dǎo)師陳某，經(jīng)過陳博導(dǎo)一番先進(jìn)管理理論的講解，王老板立刻在心里引起了共鳴，于是雙方談定以50萬元的價格，由陳博導(dǎo)帶領(lǐng)一個三人組成的課題小組，進(jìn)駐X企業(yè)，在經(jīng)過短暫的企業(yè)內(nèi)部診斷之后，為X企業(yè)制定了以下戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：“2年內(nèi)收購兩家糖漿廠；成立X食品股份有限公司；3年內(nèi)核心產(chǎn)品銷售突破5個億；2008年在中小企業(yè)板塊上市……”這些戰(zhàn)略目標(biāo)，引起了X企業(yè)決策層（老板+老板娘+老板弟弟）的極大興趣，戰(zhàn)略規(guī)劃小組為X企業(yè)規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得王老板一干人心花怒放，他們仿佛看到了3年后的X企業(yè)那么一幅光輝燦爛的輝煌前景。由陳博導(dǎo)率領(lǐng)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，在利用一個多月暑假時間的努力，最終把這些戰(zhàn)略目標(biāo)形成了一疊厚厚的文件，正式提交給了X食品公司，王老板也履行諾言，愉快地支付了余款。

　　公司按照形成的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始了相關(guān)的行動，收購糖漿廠也非常順利，成立股份公司也沒有遭遇什么困難，但是，3年內(nèi)銷售突破5億這個實際的目標(biāo)卻成了問題，同時公司戰(zhàn)略中也沒有為X企業(yè)規(guī)劃清楚，如何來實現(xiàn)這個目標(biāo)？公司在組織管理、財務(wù)、人力資源以及市場營銷尤其在品牌規(guī)劃問題上的盲點(diǎn)，使得大家（主要的三個決策者）盡管心里都明白了X企業(yè)要去哪里？但是，企業(yè)為什么要去那里？或者究竟如何去？卻成了當(dāng)前X企業(yè)的一大問題。

　　首先形成的這些戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅只限于決策者三人知道，企業(yè)的其他員工和管理層根本不知道內(nèi)情，公司即沒有專門為形成的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)，健全管理層的各種職能，同時也沒有制定為達(dá)成目標(biāo)而形成的清晰的執(zhí)行計劃和推動計劃的具體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。兩年過去了，盡管已經(jīng)做了一些工作，但收購的企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的管理人才，非但沒有發(fā)揮作用，反而拖累了公司有限的資源；股份制企業(yè)成了空殼公司，根本沒有什么意義；公司以前怎么做，現(xiàn)在依然在這么做，從基層員工到中層管理干部，根本沒有任何的變化，戰(zhàn)斗在市場一線的營銷人員也不知道自己的公司有了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們依然像過去一樣。

　　同時，X企業(yè)地處湖南湘西腹地，員工100%是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，平均文化都處在小學(xué)水平，40%以上的生產(chǎn)操作工人甚至連小學(xué)都沒畢業(yè)，公司決策層和管理層的平均學(xué)歷也只是勉強(qiáng)達(dá)到了初中，農(nóng)忙時節(jié)，員工們下了班都要回到田里去干農(nóng)活，他們根本不關(guān)心企業(yè)的未來，也不認(rèn)為現(xiàn)在有什么不好，因為他們心里根本沒有好與壞的標(biāo)準(zhǔn)，感覺就象在田里種地一樣，接觸的圈子依然是原來的一群；即便是企業(yè)的管理層，由于是做農(nóng)村市場的，他們接觸的外界也有限。這是一個非常典型的地域文化相當(dāng)突出，而管理又是非常薄弱的卻急需要外惱給予幫助的民營小企業(yè)，這樣的企業(yè)，先進(jìn)的管理理念是起不到任何作用的，試圖想通過幾個月甚至幾天的突擊培訓(xùn)，來改變?nèi)藗兊墓逃杏^念簡直是夢想，50萬請來的博士生導(dǎo)師，即便是神仙也難以幫助X企業(yè)完成內(nèi)部變革問題，X企業(yè)之所以有了戰(zhàn)略目標(biāo)卻無法實施，戰(zhàn)略計劃可行不可行是一個問題，最重要的是，這個企業(yè)的管理層和員工根本不懂得戰(zhàn)略究竟是怎么回事？如何去執(zhí)行戰(zhàn)略，當(dāng)然也就沒有什么能力去執(zhí)行這些停留于紙面上的戰(zhàn)略，如此幼稚的企業(yè)文化和蒼白的管理基礎(chǔ)是造成X企業(yè)50萬元成為泡影的禍?zhǔn)住?/p>

　　【案例評點(diǎn)】：

　　X企業(yè)的問題，其實是很多處于成長期的企業(yè)中存在的最常見的問題，老板知道自己企業(yè)面臨了一個什么的關(guān)口，也想通過變革讓企業(yè)更健康的成長，可惜，在對待如何進(jìn)行企業(yè)變革尤其是對如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這個問題上認(rèn)識不足，以為隨便請一個專家，提出一個目標(biāo)就是企業(yè)戰(zhàn)略了。

　　其實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個圍繞著企業(yè)想要抵達(dá)的目標(biāo)所進(jìn)行的一系列完整周密的行動計劃，它是一整套完整的計劃體系，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的靈魂。完整的戰(zhàn)略體系是由公司遠(yuǎn)景（希望未來成為一家什么樣的企業(yè)？必須得到員工的認(rèn)同）、使命（企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？簡單來說，企業(yè)使命就是企業(yè)存在的理由）、戰(zhàn)略（企業(yè)對未來經(jīng)營的選擇：選擇成為什么類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置？簡單點(diǎn)也就是，你要決定自己可以做什么或者堅決不做什么？能做什么和不能做什么，要做出一種選擇決策）目標(biāo)體系（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為明確具體的可衡量的業(yè)績目標(biāo)，它包括長期和短期的業(yè)績戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系）、實施的方案和策略（為實現(xiàn)目標(biāo)體系而制定的具有長期性和連貫性的行動綱領(lǐng)）、企業(yè)文化、價值觀（企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的信條、載體，企業(yè)倫理道德的底線）等六大項基本內(nèi)容組成。

　　企業(yè)在導(dǎo)入戰(zhàn)略體系以前，必須成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，成員有企業(yè)的核心管理層組成，由規(guī)劃小組，采取客觀科學(xué)的態(tài)度，對本行業(yè)以及更宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)市場形勢進(jìn)行非常理性客觀的分析，綜合理清企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，詳細(xì)分析競爭對手的戰(zhàn)略以及經(jīng)營現(xiàn)狀，然后選擇適合自己健康發(fā)展的道路，制定出符合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。

　　公司戰(zhàn)略的制定過程，不但需要全體管理層參與，也需要讓全體員工一起參與，大家一起來討論。往往很多創(chuàng)意想法都來自于基層員工，同時讓員工參與制定公司的戰(zhàn)略，能體現(xiàn)員工的主人翁精神，容易激勵員工的工作熱情，這樣戰(zhàn)略執(zhí)行的時候，員工就會和管理層更有效地配合

　　公司層戰(zhàn)略一旦制定，就要把戰(zhàn)略任務(wù)分解下去，形成事業(yè)層戰(zhàn)略，這樣層層下去，一直到執(zhí)行層。同時整合公司的資源，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，譬如根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，反映到具體的業(yè)務(wù)和職能部門如財務(wù)，就要圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，充分合理地管理好公司的現(xiàn)金流，以確保公司各個部門的資金需求；人力資源部門也要根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人才儲備，并對現(xiàn)有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，使他們能勝任現(xiàn)在的工作；營銷部門根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)下的市場份額目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)策劃，以達(dá)到具體的品牌收益目標(biāo)。生產(chǎn)部門在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，及時高效地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品?？梢哉f，真正有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，就像一艘航行在大海中的船，在船長的帶領(lǐng)下，全體船員方向一致目標(biāo)明確，在各自的崗位上努力工作。而公司的目標(biāo)就是為了實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃是一個公司經(jīng)營最重要的一環(huán)，由于企業(yè)受人才和行業(yè)調(diào)查分析等能力的局限，往往難以獨(dú)立完成，所以最好聘請有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的咨詢公司來完成，所謂“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，外腦公司完全撇除個人情感因素，以客觀公正和科學(xué)的態(tài)度，結(jié)合企業(yè)自身的資源和目前的行業(yè)地位，協(xié)助企業(yè)制定清晰而便于執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃。優(yōu)秀的咨詢公司會協(xié)助并督導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。全球500強(qiáng)企業(yè)幾乎每家企業(yè)的背后都有兩到三家咨詢公司為其提供戰(zhàn)略決策，而我們很多民營企業(yè)，對戰(zhàn)略的認(rèn)識很膚淺，其戰(zhàn)略往往是老板和少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)在辦公室里制定的，其他人根本不知道，基層員工更是認(rèn)為戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)們的事，就像案例一中的X企業(yè)，竟然會請一個僅有理論而缺乏實踐能力的博士生導(dǎo)師來做戰(zhàn)略規(guī)劃，實在是太草率了！

　　但是，是不是真的聘請了專業(yè)的咨詢公司，就能讓一個基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，完成公司的戰(zhàn)略變革呢？企業(yè)就像一個人，其生長發(fā)育過程有幾個不同的階段，目前中國有很多民營企業(yè)的經(jīng)營水平尚處于最初級的階段，類似于一個人的嬰幼兒時期，像這樣脆弱的企業(yè)，僅僅簡單地聘請一家外腦公司，按照常規(guī)的咨詢手段，可能并不能完全解決企業(yè)的實際問題。|!---page split---|【案例二】：企業(yè)高層心態(tài)游移不定，內(nèi)部變革兩個月遭流產(chǎn)　　

　　地處膠東半島的Y企業(yè)，是一家生產(chǎn)和銷售潤滑油的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)至今已近10年，雖然前幾年抓住了機(jī)遇，利用國內(nèi)散裝潤滑油市場地域跨度的局限，在以山東為軸，輻射華東華北及東北三省市場，同時始終采取低價策略，從而在國內(nèi)散裝潤滑油市場搶到了一杯羹，企業(yè)完成了原始積累。

　　2003年，企業(yè)老板看到車用潤滑油市場開始很火，就想從低端散裝潤滑油開始往高端車用潤滑油方向轉(zhuǎn)型，所以不惜重金，挖來一個有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，成立了新的潤滑油股份公司，正式開始進(jìn)軍車用潤滑油市場。Y企業(yè)盡管每年散裝潤滑油市場的銷售額也只是五、六千萬元（利潤僅在6%左右），但還是通過關(guān)系，從銀行貸款了3000萬元，用于建造新的廠房添置新的設(shè)備，同時通過香港一家注冊機(jī)構(gòu)，注冊了一個子虛烏有的英國品牌。但實際運(yùn)作了一年，非但沒有打開市場，反而因為在對新公司的管理上存在太多問題而造成嚴(yán)重虧損，車用潤滑市場沒有賺到任何好處，而原來的散裝油市場卻遭受嚴(yán)重的滑坡，企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問題，與此同時，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾沖突也浮出水面。職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，一個項目的投入不可能立竿見影地得到收益，市場是需要時間培育的。而老板根本聽不進(jìn)他的理由，他對職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績非常不滿意，同時也對他平時心高氣傲的態(tài)度也產(chǎn)生了反感，兩人的溝通產(chǎn)生了極大的障礙，接近年底的時候，老板立即撤掉了他的職務(wù)，并決定引進(jìn)外腦來為自己的企業(yè)找一把保護(hù)傘，于是，老板獨(dú)自走出去，走訪了幾家規(guī)模差不多的咨詢公司，通過幾次接觸，最終選擇了上海的一家以營銷見長的咨詢公司，由咨詢公司派出專家團(tuán)隊，對Y企業(yè)進(jìn)行從內(nèi)而外的系統(tǒng)診斷，然后根據(jù)診斷結(jié)果制定了詳細(xì)的企業(yè)變革計劃。

　　變革之初，盡管咨詢公司的顧問們在跟企業(yè)高層（其實也就是老板一個人）的溝通中，多次重申過咨詢的作用及價值，老板似懂非懂，但可貴的是，他情緒非常高漲，認(rèn)為咨詢公司一來就能解決他的實際問題。

　　我們先來看一看這家企業(yè)究竟是一種什么類型的企業(yè)。像中國極大多數(shù)白手起家的民營企業(yè)一樣，Y企業(yè)也是一家非常典型的家族企業(yè)，老板盡管只是一個小學(xué)未畢業(yè)的大老粗，但他統(tǒng)管公司的一切，財務(wù)主管是老板娘，生產(chǎn)和技術(shù)是小姨子說了算，負(fù)責(zé)原料采購的是老板的連襟，連門衛(wèi)都是老板的老丈人。再底下的就是基層員工了。

　　企業(yè)沒有規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，也沒有開明的工作環(huán)境，只有嚴(yán)厲得近乎苛刻的處罰制度。公司的大小事務(wù)都是由老板一個人做決策，而老板事無巨細(xì)，均要親自處理，甚至小到一個員工上班遲到，老板都要插手處罰，員工們都到了看到老板就害怕的地步……綜合各種情況來看，Y企業(yè)其實跟湖南的X企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展處于非常薄弱的嬰幼兒時期。

　　咨詢公司按照既定的計劃，對Y企業(yè)存在的戰(zhàn)略、人力資源和市場營銷問題進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)劃，同時針對公司的內(nèi)部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老板及老板娘和小姨子三個人管理）造成公司內(nèi)部執(zhí)行能力薄弱進(jìn)行了整改，譬如通過做思想工作，把不稱職的人員撤離管理崗位，建立了以生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、人力資源、和市場營銷五大職能部門為核心的新的組織架構(gòu)，并嚴(yán)格清晰了管理層的責(zé)權(quán)利關(guān)系，同時重新規(guī)劃了內(nèi)部管理流程和業(yè)務(wù)流程。

　　針對家族管理明顯，員工工作壓抑和心態(tài)浮躁的現(xiàn)象，咨詢團(tuán)隊又通過各種各樣的培訓(xùn)和座談會形式，深入挖掘企業(yè)員工的真正需求，并準(zhǔn)備根據(jù)企業(yè)的實際情況導(dǎo)入符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，以形成員工對企業(yè)的歸屬感，以配合公司戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行能力。而這時，Y企業(yè)的變革已經(jīng)持續(xù)了兩個多月，由于咨詢團(tuán)隊未能及時解決企業(yè)當(dāng)前問題，如市場滑坡造成的現(xiàn)金流短缺以及新業(yè)務(wù)受阻而帶來的銷售隊伍人心渙散等棘手問題，造成老板個人開始對引進(jìn)外腦的懷疑，進(jìn)而開始影響整個管理層，并相繼對公司變革產(chǎn)生抵觸情緒。

　　由于離崗人員對咨詢公司的排斥，也給老板帶來了心理上的真正動搖，面對著要支付一筆近百萬元的咨詢費(fèi)，而原來期望的實際問題尚未能即使解決，對外腦公司過高的期望落空以及急功近利的思想，使他最終選擇放棄，幾經(jīng)交涉過后，咨詢團(tuán)隊無奈地撤離了Y企業(yè)，企業(yè)又回到了原來的地方，員工們剛剛升起來的一點(diǎn)點(diǎn)對未來的希望又成了泡影……　　

　　【案例評點(diǎn)】：

　　Y企業(yè)跟X企業(yè)有幾點(diǎn)不同，X企業(yè)增長迅速而Y企業(yè)創(chuàng)立僅10年依然徘徊在3年前的水平上；雖然兩家企業(yè)在本質(zhì)上是同屬于一類企業(yè)，都處于成長期，企業(yè)的管理基礎(chǔ)也相當(dāng)薄弱，但Y企業(yè)的老板看上去比X企業(yè)的老板更重視公司的變革，他不但目的明確，而且選擇合作的過程也非常謹(jǐn)慎，首先通過電話接觸了三家咨詢公司，最后憑在電話中的感覺，親自去了上海的這家咨詢公司，跟咨詢公司的顧問們直接進(jìn)行了一整天時間的對話，回到企業(yè)后又經(jīng)過了幾番深思，最后才決定達(dá)成合作，這比X企業(yè)僅僅聽了博士生導(dǎo)師的一番話就沖動了聘請他來為企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃要謹(jǐn)慎得多，但為什么老板最初的雄心壯志最后卻反而中斷了項目合作呢？從表面上看，似乎有三個典型的問題：

　　一、企業(yè)老板對咨詢公司的期望值過高

　　Y企業(yè)的老板是在企業(yè)經(jīng)營中遭遇了實際的困難之后才想到請求外援的，他本人對接受外來信息的能力應(yīng)該是比較強(qiáng)的，這從開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這一舉措中就可以看出，但老板是一個急功近利思想比較明顯的人，職業(yè)經(jīng)理人在市場上奮斗了一年，但業(yè)績不明顯，甚至給企業(yè)帶來了眼前的現(xiàn)金流困難，老板就認(rèn)為他無能而革了他的職。這樣急功近利的心態(tài)同樣反映在他對咨詢公司的期望上，在與咨詢顧問的交流中，他感受到這些顧問的專業(yè)水準(zhǔn)已及在行業(yè)中很高的知名度，他的簡單思維是：既然咨詢公司能為國內(nèi)外很多大品牌企業(yè)做顧問，那他們自然能幫助自己這個小企業(yè)解決任何問題，這個思想導(dǎo)致了他在咨詢項目小組進(jìn)入公司兩個月以后，發(fā)現(xiàn)其沒有完全扭轉(zhuǎn)公司的緊急情況，才產(chǎn)生了失望心理。

　　二、對企業(yè)變革的信心不足，決策猶豫不定！

　　咨詢公司進(jìn)入企業(yè)以后，在企業(yè)診斷和市場調(diào)研的基礎(chǔ)下，結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時根據(jù)戰(zhàn)略需求，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革，尤其在對公司組織架構(gòu)的設(shè)計中涉及到老板家族內(nèi)人員，咨詢團(tuán)隊實事求是地做了針對性的調(diào)動。這雖然令一直壓抑的企業(yè)干部員工對公司有了發(fā)展信心，但卻引起了利益相關(guān)者的強(qiáng)烈不滿，他們在老板面前詆毀咨詢團(tuán)隊的工作能力。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)兩個月后企業(yè)沒有實質(zhì)性的改觀，而自己的費(fèi)用卻投入很大，經(jīng)家族人員的一鼓動，立刻就動搖了當(dāng)初的改革決心，開始懷疑咨詢公司的能力。其實這是很多民營企業(yè)尤其是象X和Y這樣處于嬰兒期的企業(yè)非常典型的思想觀念問題。

　　三、咨詢公司未能采取緊急措施，解決企業(yè)燃眉之急

　　咨詢公司的工作流程，是完全按照規(guī)范的咨詢公司所固有的工作方法來展開的，在簽定合同之前與企業(yè)也缺乏更深層次的溝通，未能真正確定企業(yè)當(dāng)前最大或者急需要解決的問題點(diǎn)，所以在開展工作之后，盡管理論上講沒什么錯的，但如果按照咨詢公司的宗旨是為企業(yè)解決經(jīng)營難題這一說法，那么咨詢公司在開展規(guī)范的作業(yè)流程以前，必須要破格地解決企業(yè)當(dāng)下存在的問題，就像一個傷者進(jìn)入醫(yī)院，做醫(yī)生的要快速作出判斷：傷者有無生命危險？如有危險必須先救活他，然后看他究竟傷在哪里？重要程度？該如何治療等等。當(dāng)然企業(yè)沒有向咨詢公司坦陳企業(yè)實際的困難：銷售遲滯導(dǎo)致企業(yè)難以保持信貸額的現(xiàn)金流量，從而導(dǎo)致咨詢公司沒有及時幫助企業(yè)采取緊急措施，來解決這一問題，而是倉促的開始進(jìn)入規(guī)范的咨詢作業(yè)流程。

　　上述問題管是Y企業(yè)與咨詢公司不能完成企業(yè)變革任務(wù)的三大原因，但仔細(xì)深挖下去，我們就會發(fā)現(xiàn)，其實導(dǎo)致企業(yè)變革失敗并非是老板個人問題或者咨詢公司本身的問題使然，真正的原因跟X企業(yè)一樣，是企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)的薄弱和企業(yè)文化的缺失，導(dǎo)致企業(yè)上下缺乏一種能把一系列戰(zhàn)略任務(wù)實施到位的執(zhí)行能力，從而無法在思想上與企業(yè)的改革愿望保持一致。

　　X企業(yè)和Y企業(yè)是典型的嬰兒型企業(yè)?！　?|!---page split---| 

　　關(guān)于嬰兒型企業(yè)的描述

　　一個人從呱呱墮地到呀呀學(xué)語，從由大人幫著穿衣喂著吃飯到自立料理飲食起居；從有大人攙扶著蹣跚學(xué)會走路到獨(dú)立行走，最后成長發(fā)育成一個具有深刻認(rèn)識社會環(huán)境事物并能完成獨(dú)立思考與觀察能力的成年人，這么一個漫長的成長過程，是我們?nèi)祟惐仨毥?jīng)歷的由小到大由弱變強(qiáng)的一個質(zhì)的轉(zhuǎn)變過程，這個過程的意義對于我們?nèi)祟惗?，具有非常重大的成長意義，順利度過這個時期，我們就能成為一個能在社會上獨(dú)立的成年人，可以參與到整個社會生活當(dāng)中，并發(fā)揮出我們自身對社會的積極作用。但在整個的嬰幼兒時期，我們必須要依靠自己的親人和保姆們的貼身呵護(hù)、關(guān)懷、指導(dǎo)、幫助和鼓勵，我們才能順利完成這一階段的發(fā)育轉(zhuǎn)變過程，離開了他們，我們根本無法完成這一轉(zhuǎn)變過程。

　　一個企業(yè)的從無到有，從小到大，由弱變強(qiáng)的過程，其實跟人類的成長過程極其相似，尤其是中國眾多如雨后春筍般發(fā)展起來的民營企業(yè)，他們大多是在國家經(jīng)濟(jì)改革春風(fēng)的吹拂下破土而出的，很多企業(yè)草創(chuàng)時就憑著兩三條破槍和一股強(qiáng)烈的事業(yè)心白手起家的，經(jīng)過幾年在市場上左拼右殺，逐漸奠定了事業(yè)基礎(chǔ)，完成了原始資本的積累。但企業(yè)很快就感覺到，盡管自己奮戰(zhàn)了幾年，取得了一些成績，但在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一擊，這個時候強(qiáng)烈的壯大欲望支配了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尤其是創(chuàng)業(yè)的老板們，面對惡劣的形勢和強(qiáng)于自己數(shù)百倍的競爭對手以及源源不斷正從后面趕上來的追隨者，他們非?？释约耗鼙M快完成一次蛻變，以使自己能有一條寬廣的跑道，為企業(yè)的騰飛打下扎實的起飛基礎(chǔ)。處于這個時期的企業(yè)就象是人類的嬰兒期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和環(huán)境是非的辨別能力都相當(dāng)薄弱，需要引進(jìn)和依靠外部力量，才能安全完成這一特殊的成長轉(zhuǎn)變期，使企業(yè)逐漸走向更健康更強(qiáng)大的發(fā)展道路。

　　嬰兒型企業(yè)的特征

　　綜合筆者對國內(nèi)民營企業(yè)多年的研究，我發(fā)現(xiàn)嬰兒型企業(yè)具有以下幾大特征：

　　一、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，其最初的成功完全是依靠創(chuàng)業(yè)者的直覺，偶爾抓住了市場出現(xiàn)的機(jī)會而逐漸發(fā)展起來的；

　　二、企業(yè)缺乏完善的組織系統(tǒng)，常常是老板一個人或者其直系親屬代替了整個組織，其具體的表現(xiàn)是，老板一個人忙的不可開交，而其它管理干部卻無所事事，不愿意承擔(dān)責(zé)任；

　　三、企業(yè)的內(nèi)部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以簡單的處罰制度來管理企業(yè)；

　　四、企業(yè)的內(nèi)部文化處于原始狀態(tài)，員工成為簡單意義上的工作機(jī)器，缺乏歸屬感；

　　五、人員相對本地化，地域文化特征非常明顯，致使外來高級人才難以進(jìn)入，即便引進(jìn)成功最后也難以達(dá)成有效的融合而發(fā)揮作用；

　　六、營銷管理常常處于被動局面，策略散亂，對市場形勢的反應(yīng)遲鈍，尤其是抵御市場競爭的能力非常薄弱。

　　七，無論是企業(yè)的財務(wù)資源、技術(shù)資源還是人力資源和品牌資源都極其有限，往往經(jīng)不起重大的行業(yè)和市場變故?！?/p>

　　上述兩個案例中的X和Y企業(yè)，盡管所處的行業(yè)不同，但其本質(zhì)都屬于本文意義上的嬰兒型企業(yè)。象這類生存狀態(tài)非常脆弱的嬰兒型企業(yè)，在國內(nèi)的民營企業(yè)中所占的比例相當(dāng)大。

　　嬰兒型企業(yè)究竟如何才能完成具有歷史意義的首次變革呢？

　　盡管處于嬰兒型企業(yè)的生存能力極其脆弱，但正是由于其所處的特殊環(huán)境，所以，嬰兒型企業(yè)對自身的變革非常強(qiáng)烈和迫切，其出現(xiàn)的癥狀往往是病急亂投醫(yī)（如X企業(yè)）或者把希望完全寄托于某個外腦公司（如Y企業(yè)），有的企業(yè)在不依靠外腦的支持下，采取自行療法，通過引進(jìn)各類高級管理人才，試圖通過自身的努力，來完成企業(yè)的變革任務(wù)，這種愿望自然是好的，但由于企業(yè)對自身所處的環(huán)境與地位不十分明確，所以其所進(jìn)行的變革是不是對企業(yè)的未來發(fā)展有利也需要時間來驗證，而引進(jìn)的高級管理人才，是不是真的能完全了解融入企業(yè)，甚至最終幫助企業(yè)完成這個變革，這也要看企業(yè)與人才之間的協(xié)調(diào)關(guān)系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企業(yè)老板的心胸能不能容納一定時間的努力。

　　那么究竟是是自己直接引進(jìn)管理人才來促進(jìn)企業(yè)變革好呢還是借助專業(yè)的外腦公司來完成企業(yè)的內(nèi)部變革更要來得安全可靠呢？這個筆者也不好說，因為這要看企業(yè)自身的能力以及所找的外腦公司與企業(yè)的適合程度。筆者認(rèn)為，如果企業(yè)的自身資源比較充足、管理層以及管理組織相對完善的情況下，企業(yè)可以試著引進(jìn)一些高級管理人才，建立一個臨時的改革小組，循序漸進(jìn)逐步進(jìn)行管理變革，企業(yè)上下要形成一條心，尤其企業(yè)老板，首先就要有明確的變革決心，以實際行動領(lǐng)導(dǎo)和支持變革，以自身的言行來影響企業(yè)干部和員工，促使全體員工都意識到企業(yè)變革的重大意義，使變革順利進(jìn)行。但就按照目前嬰兒型企業(yè)的實際管理能力，依靠自身的努力，很難完成這個變革過程，說不定會勞命傷財而最終一無所獲。

　　如果企業(yè)各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全無法進(jìn)行變革，那么就得尋找外腦公司，在外腦公司的幫助下來完成變革過程。但究竟找什么樣的外腦公司，也成為企業(yè)變革成功的一大關(guān)鍵；跨國咨詢公司其理論體系和實際操作能力都很強(qiáng)，尤其有著眾多的為跨國公司服務(wù)的經(jīng)驗，其作業(yè)步驟非常系統(tǒng)和嚴(yán)密，但其取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)動輒數(shù)百上千萬的，也是處于嬰兒型企業(yè)所難以承受的；而本土咨詢公司盡管收費(fèi)便宜，對本土企業(yè)的了解尤其是在相同文化背景下，與企業(yè)比較容易達(dá)成共識，但由于其系統(tǒng)作業(yè)經(jīng)驗的缺乏以及教條化和文本化傾向嚴(yán)重，其咨詢結(jié)果可能會與企業(yè)實際愿望相悖。

　　保姆療法的創(chuàng)立與其指導(dǎo)思想

　　結(jié)合入行7年的咨詢經(jīng)驗以及對民營企業(yè)的深入了解，筆者從三年前就開始對處于嬰幼兒時期的民營企業(yè)的管理變革進(jìn)行多方探討和研究，尤其是站在一個咨詢顧問的立場，對這一類的民營企業(yè)究竟如何正確地導(dǎo)入企業(yè)管理變革，以突破這一獨(dú)特的企業(yè)生長發(fā)育時期的發(fā)展障礙，以及咨詢公司又如何為這類企業(yè)提供切實可行的解決之道，進(jìn)行了多方面有益的嘗試，經(jīng)過三年多來的工作實踐，筆者找到了如何來為這些處于嬰幼兒時期的民營企業(yè)進(jìn)行管理變革，突破經(jīng)營瓶頸的一種獨(dú)特治療方法，那就是保姆療法。

　　何謂保姆療法？所謂保姆，顧名思義就是進(jìn)行貼身侍侯的護(hù)理人員。從企業(yè)管理層面來說，當(dāng)一個企業(yè)尚處于經(jīng)營發(fā)展的初步成長期，其內(nèi)部管理和企業(yè)文化都只處于原始的萌芽期，這就象一個人的嬰幼兒時期，需要更為關(guān)切的貼身呵護(hù)，隨時觀察他的健康狀況，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂著他吃飯，一步一步地扶著他走路，一句一句地教他學(xué)說話，直到他慢慢自己掌握，然后獨(dú)自走路為止。

　　筆者近年來所承接的咨詢項目，大部分是國內(nèi)的民營企業(yè)，與上述提到的X和Y兩家企業(yè)類似的嬰兒型企業(yè)占的比例不少，這些企業(yè)一方面迫于自身發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要盡管非常迫切需要進(jìn)行管理上的突破，導(dǎo)入管理變革，但以他們現(xiàn)有企業(yè)組織的管理能力，實在無法令管理變革獲得成功；另一方面即便具備了引進(jìn)外腦提供幫助的觀念和想法，但如何選擇合作伙伴以及自身如何與咨詢外腦合作，甚至如何配合咨詢公司作業(yè)，都缺乏系統(tǒng)的思考和解決方法；而咨詢公司，據(jù)筆者的了解，往往咨詢公司在對企業(yè)進(jìn)行咨詢服務(wù)時，不會太多考慮企業(yè)的承受能力，大部分按照常規(guī)的合作形式和工作方法，來為企業(yè)提供服務(wù)。麥肯錫在國內(nèi)外為很多著名的品牌企業(yè)導(dǎo)入管理變革而獲得了成功，但同樣也在為大連實達(dá)做咨詢時卻嘗到了失敗的苦果，極負(fù)盛名的麥肯錫如此，國內(nèi)多如牛毛的咨詢公司更不用說了，盡管我們能從媒體上讀到很多成功的案例，但是真正失敗的案例我們又能知道多少呢？

　　保姆療法的首次實踐

　　2003年5月，筆者率領(lǐng)項目團(tuán)隊，為一家民營食品企業(yè)提供咨詢服務(wù)，這家位于江西與浙江交接處的民營企業(yè)Z，也處于企業(yè)發(fā)展的嬰幼兒時期，在如何合作問題上，企業(yè)很小心，也曾經(jīng)找過多家咨詢公司進(jìn)行合作前的溝通，都沒有找到一個合適的合作伙伴，筆者在經(jīng)過對該企業(yè)做了內(nèi)部診斷以后分析了企業(yè)當(dāng)前存在的問題和狀態(tài)以后，在合作建議書中首次提出了保姆式合作的模式，在建議書演示現(xiàn)場，當(dāng)我解釋清楚保姆式合作的詳細(xì)步驟及合作細(xì)節(jié)以后，企業(yè)董事長當(dāng)場叫好，他認(rèn)為企業(yè)就是需要我們提供這樣的服務(wù)，這也就是他一直在尋找的合適合作伙伴和良好的合作方式。項目合作由此開始。

　　針對客戶企業(yè)特殊情況，我們專門針對企業(yè)的特殊性設(shè)計了作業(yè)步驟和工作方法，譬如項目組經(jīng)過深入訪問，首先找出了影響企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，和短期內(nèi)必須解決的首要問題。

　　Z企業(yè)主要生產(chǎn)一種采用當(dāng)?shù)厣L的野果萃取提煉的保健食品，經(jīng)過5年的發(fā)展，目前的年銷售額一直徘徊于1億—1.5億元之間，始終突破不了2億元大關(guān)。300多名公司員工90%以上是當(dāng)?shù)厝?，地域文化比較明顯，管理層盡管不完全是家族人員，但主要決策者都是當(dāng)初跟隨老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人員有勁使不出來，造成管理效率低下，員工也缺乏能動性，整個公司籠罩在一層灰暗的氛圍之下。2004年銷售目標(biāo)定了2個億，但一個季度過去了，銷售額只有3000多萬，僅僅完成了計劃的15%多點(diǎn)，而公司新投資建設(shè)的廠房占去了很大的資金，所以現(xiàn)金流問題是Z企業(yè)當(dāng)前最主要的問題。

　　為了盡快解決Z企業(yè)在市場銷售上遲滯問題，我們專門放下其他工作，首先狠抓市場銷售問題，在提煉了新的產(chǎn)品賣點(diǎn)以后，在幾個區(qū)域市場做了幾個有效的促銷推廣，然后在全國市場復(fù)制；同時在一些空白市場進(jìn)行填補(bǔ)式招商，擴(kuò)大銷售區(qū)域，在短時間內(nèi)使市場銷售獲得了大規(guī)模的提升，為處于危難時期的企業(yè)帶來了大量的現(xiàn)金，真正解決了企業(yè)的實際困難。兩個月以后，項目組才把工作重心轉(zhuǎn)移到公司戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部管理體系建立等內(nèi)部管理變革項目上來；在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢時，我們也是召集企業(yè)各個階層的員工一起參與研究討論，然后配以洗腦式的系統(tǒng)培訓(xùn)，使大家初步感覺到，企業(yè)的變革其實是跟每一個員工都有切身利益關(guān)系的。在形成初步的思想上的認(rèn)識以后，才開始進(jìn)入本公司的戰(zhàn)略研討，并鼓勵員工為企業(yè)的未來出謀劃策。

　　制定一系列的戰(zhàn)略計劃后，我們也不是把它交給企業(yè)完事，而是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)以及所處的不同時期，詳細(xì)編制了執(zhí)行計劃，并且手把手的指導(dǎo)企業(yè)的相關(guān)人員如何實施計劃，還專門委派項目組核心人員配合企業(yè)戰(zhàn)略小組一起負(fù)責(zé)實施，同時對每一項執(zhí)行的工作進(jìn)行監(jiān)督、評估和修正，直到完全不差分毫。咨詢公司全程監(jiān)管并參與企業(yè)的戰(zhàn)略實施.

　　同時我們創(chuàng)造性采取了另一種獨(dú)特的作業(yè)模式，即項目組的組合，由咨詢公司和企業(yè)雙方聯(lián)合組成，企業(yè)委派了4名企業(yè)中層管理干部或者即將委以重任的培養(yǎng)對象參與我們項目組一起工作，我們將擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)企業(yè)骨干的重任。通過這樣一個作業(yè)模式，我們期望達(dá)到能為企業(yè)的內(nèi)部管理培養(yǎng)一批具有很強(qiáng)執(zhí)行能力的管理干部，同時這批干部因為跟我們一起工作了一個漫長的咨詢作業(yè)時間，基本上融會了我們的工作思維，熟悉方案的產(chǎn)生過程以及執(zhí)行要領(lǐng)，這為我們提交的咨詢方案的有效執(zhí)行帶來很大的幫助，即便咨詢團(tuán)隊撤離企業(yè)，企業(yè)自身培養(yǎng)的骨干力量完全有能力解決一些基本問題，并把戰(zhàn)略計劃執(zhí)行到位。

　　在整個咨詢過程中，咨詢團(tuán)隊的成員還分別臨時兼任了企業(yè)幾個部門的主管，帶領(lǐng)員工一起實施戰(zhàn)略計劃，并隨時解決實際工作中發(fā)生的問題；如江西贛州發(fā)生經(jīng)銷商竄貨事件，由于該經(jīng)銷商是該地區(qū)唯一最有實力的經(jīng)銷商，掌握著當(dāng)?shù)厝康那谰W(wǎng)點(diǎn)，如果處理不慎會丟失那個市場，年輕的營銷經(jīng)理感覺非常棘手，不知道如何解決這個問題，當(dāng)時項目組獲知內(nèi)情以后，立即派人前往現(xiàn)場調(diào)查，從第三方立場了解到了經(jīng)銷商竄貨的真實原因：原來是區(qū)域經(jīng)理在日常管理中隨口許諾了很多給經(jīng)銷商的折扣優(yōu)惠，最終卻因為與公司銷售政策不相符合而未能兌現(xiàn)，導(dǎo)致經(jīng)銷商對公司產(chǎn)生不信任態(tài)度，為了挽回這些利益，臨近年底，經(jīng)銷商通過自己的關(guān)系渠道，將貨大肆竄到上饒地區(qū)，造成上饒地的經(jīng)銷商受到影響。針對實際情況，項目組一方面審核公司銷售政策，了解區(qū)域經(jīng)理當(dāng)時承諾的原因，同時又深入了解了經(jīng)銷商以往表現(xiàn)，提出兌現(xiàn)區(qū)域經(jīng)理承諾的折扣獎勵，同時處罰了經(jīng)銷商的竄貨行為，令經(jīng)銷商心服口服，安定了上饒和贛州地區(qū)的渠道網(wǎng)絡(luò)，解決了企業(yè)營銷土法難題。

　　在戰(zhàn)略計劃實施的后期，我們依然保持較長時間的跟蹤，隨時關(guān)注企業(yè)在各個執(zhí)行過程中的一舉一動，就像一個稱職的保姆，一直侍侯到孩子能獨(dú)立走路才離開。

　　經(jīng)過一年多時間的合作，我們幫助企業(yè)完善了一整套實操性很強(qiáng)的內(nèi)部管理體系，搭建了企業(yè)文化平臺，也鍛煉和提升了企業(yè)各個層次的執(zhí)行能力，教會了他們很多更具有效率的思維方法和工作方法，同時企業(yè)的戰(zhàn)略計劃也正在朝著既定的目標(biāo)有條不紊地進(jìn)行著。后來盡管我們離開了企業(yè)，但三個由企業(yè)客戶安排進(jìn)入我們項目組一起工作的培養(yǎng)對象，在經(jīng)過與我們一年時間的長期磨合，以及對企業(yè)給予自己培養(yǎng)的感恩心理，所以在以后的方案執(zhí)行中發(fā)揮了巨大作用，在市場實踐中快速成長為非常老練的營銷管理人員。目前企業(yè)正在朝著既定的五年戰(zhàn)略目標(biāo)健康地前進(jìn)著?！　?/p>

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