系列專題：中國男裝品牌

　　中國男裝產(chǎn)業(yè)（本文專指以正裝、休閑裝為主的商務類男裝）的發(fā)展同樣是跟隨著中國改革開放共同成長的，由最初的委托加工直至能夠自主的進行研發(fā)與銷售，并在1990年代出現(xiàn)了暴發(fā)式的品牌化發(fā)展。到新世紀為止，中國男裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了包括以江浙地區(qū)的上海、寧波、溫州為代表的“浙派”男裝產(chǎn)業(yè)集群、以閩東南的晉江、石獅為代表的“閩派”男裝產(chǎn)業(yè)集群，以及借助港、澳等海外優(yōu)勢而獨立成長的粵南珠三角男裝產(chǎn)業(yè)集群等。在不同的發(fā)展時期，以及通過不同的外部資源、行業(yè)資源和其它產(chǎn)業(yè)資源，各方在發(fā)展過程中也逐步形成了各自不同的產(chǎn)品體系。

　　在解答中國男裝產(chǎn)業(yè)該何去何從這個問題之時，我們還應從國際男裝消費趨勢與中國男裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展背景進行先期分析：

　　國際男裝消費的演變；

　　以商務類為代表的男裝產(chǎn)業(yè)，在歐美地區(qū)二次世界大戰(zhàn)后基本上走過了三個發(fā)展階段：復興期、高潮期以及衰退期。

　　復興期主要體現(xiàn)在50－60年代之間，在此時期內(nèi)，歐美隨關戰(zhàn)后重建以及新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，各個國家的居民消費水平在逐日遞增。商務往來的加具也增加了男士商務領域服裝的發(fā)展，在此階段內(nèi)，消費者逐漸厭倦了煩瑣的社交禮儀，古板而昂貴的西裝也隨之改良。黑色不再是男裝中的主打色彩，而穿著的階層也突破了舊有的框架形成了人人可穿的日常服裝，是人們在日常辦工中的主要服裝（如Dunhill品牌，開始拋棄老舊的傳統(tǒng)紳士服裝，開發(fā)簡單而低價的男裝）。

　　高潮期則是在歐美經(jīng)濟極速發(fā)展的70－80年代。隨著歐美經(jīng)濟成為世界的主流，在文化領域和消費領域中也成為了其它國家的“楷?！?。在這個時期內(nèi)，歐美國家已經(jīng)走出了商品匱乏期，消費高檔化與品牌化逐步形成，現(xiàn)今大多數(shù)國際男裝品牌即在此時形成了快速的發(fā)展，在完成了原始積累后進而開始步入國際市場（如Armani品牌，創(chuàng)立于70年代，成長和發(fā)展于80年代）。

　　衰退期是歐美消費者在家庭經(jīng)濟達到一定程度后，需求多樣化的表現(xiàn)。進入90年代，歐美的中產(chǎn)階級逐步成為社會的消費主流階層，在更加注重生活質(zhì)量與人生追求的思想下，消費觀念也逐步從工作重心轉(zhuǎn)向家庭與健康。因此，在歐美市場中西裝的消費日趨下降。90年代中期開始，著裝的個性化、時尚化浪潮泛起，傳統(tǒng)古板的商務服裝也受到了沖擊。到新世紀初，美國已無規(guī)模型的西裝生產(chǎn)企業(yè)，歐洲傳統(tǒng)的男裝生產(chǎn)也開始向低成本的亞太地區(qū)轉(zhuǎn)移?！　?/p>

　　中國男裝產(chǎn)業(yè)的“前世今生”；

　　如前文所述，中國的男裝產(chǎn)業(yè)是隨著中國改革開發(fā)共同發(fā)展起來的，隨著歐美在男裝加工業(yè)的重心轉(zhuǎn)移，中國服裝生產(chǎn)企業(yè)得到了最初的市場訂單，也獲得了原始的資本積累。

　　中國并沒有商務服裝穿著與生產(chǎn)傳統(tǒng)，最初的西裝制造業(yè)也基本由個人完成（如著名的“紅幫”裁縫）。所以如果也將中國男裝產(chǎn)業(yè)劃分成三個階段，那么基本上可以為：政府主導加工期、民營主導加工期、民營主導品牌期。

　　政府主導加工期是從80年代開始，以東南沿海地區(qū)為主的各級政府在改革開放初期紛紛開展輕紡業(yè)的生產(chǎn)、加工。此時，國營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、集體為形式的各類紡織廠、服裝加工廠應運而生，在特殊的背景環(huán)境下，依托政府的調(diào)控與支持形成了最初的服裝加工產(chǎn)業(yè)，同時，也帶動了一個地區(qū)逐步向產(chǎn)業(yè)鏈營造的發(fā)展環(huán)境（如杭州灣一線的紡織、加工產(chǎn)業(yè)鏈，珠三角地區(qū)的外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)鏈等）。

　　進入90年代，在中國政府承認私營經(jīng)濟以后，各地以民營企業(yè)為主導的服裝加工產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，在這個時期涌現(xiàn)了溫州、寧波、石獅等服裝加工產(chǎn)業(yè)名城。同時，隨著中國國內(nèi)商務服裝消費的提高，依靠規(guī)?；纳a(chǎn)、供應、銷售而成長起來一些知名的服裝企業(yè)，如雅戈爾、杉杉、報喜鳥、莊吉、七匹狼等等，在進入90年代中期之后，男裝領域開始了品牌化營銷。

　　在以民營企業(yè)主導的品牌化營銷期內(nèi)，也是中國經(jīng)濟步入高速而穩(wěn)定的發(fā)展期。原有以加工為利潤主導的服裝加工企業(yè)，開始重視品牌化經(jīng)營所帶來的市場利益。在一些大型的加工企業(yè)品牌化改制之后，一些新興的男裝品牌也進入消費者的視野。在進入新世紀后，中國男裝領域的品牌化發(fā)展已具有一定的規(guī)模和影響力，在與其它服裝品牌類產(chǎn)品的比較中（如女裝、童裝及大眾休閑裝），商務型男裝已步入發(fā)展平緩期。　　  

　　那么，在決定中國男裝產(chǎn)業(yè)該何去何從之際，我們又不得不再回過頭來看一看中國企業(yè)要面臨的3大難題，正是這3大難題阻礙了我們企業(yè)的前進步伐。

　　1、消費觀念增強，需求差異增大；

　　從國際男裝消費的演變中我們可以看到，收入經(jīng)濟的提升會相應的改變消費者的消費需求，中國的消費市場同樣也存在著三階段消費變革，然而這種變革的時間不再是以1個或2個時代為基準，隨著各類信息媒體的發(fā)展，中國消費者與國際間的消費趨勢在明顯趨于拉近，中國男裝領域的消費演變從起始到高峰及至衰退僅僅經(jīng)歷了15年的時間。在更多的消費者追求個性化、時尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今天，以西裝為代表的商務類服裝，已經(jīng)不再是精英人群的特有標志。而對于中國男裝企業(yè)動輒十幾萬、幾十萬件的生產(chǎn)規(guī)模，又怎會形成個性與需求的消費呢。

　　2、研發(fā)基礎薄弱，創(chuàng)新能力欠缺；

　　從中國男裝產(chǎn)業(yè)的各個發(fā)展期中我們可以看到，中國的男裝生產(chǎn)企業(yè)可以統(tǒng)稱為“生產(chǎn)規(guī)模型”企業(yè)，擁有強大的生產(chǎn)優(yōu)勢。然而，在需求多樣化的消費市場中，中國男裝企業(yè)卻極其的缺乏研發(fā)能力，包括：高極面料的研發(fā)能力、新型服裝款式的創(chuàng)新能力、制做工藝的開發(fā)能力以及品牌升級的提升能力。究其根本，一方面是中國男裝企業(yè)“不敢做”：在對消費市場把握無力的前提下，規(guī)模型的生產(chǎn)只會帶來規(guī)模型的成本負擔；另一方面，是中國企業(yè)“不愿做”：中國的消費市場很龐大，雖然在一級市場或高級消費市場不能夠獲得利益，但還能夠在二級、三級市場中占有主導地位。欠缺的創(chuàng)新能力與進取意識是阻礙中國男裝企業(yè)發(fā)展的“攔路石”。

　　3、管理資源單一，渠道合作欠佳；

　　中國男裝生產(chǎn)的前五強，基本上都擁有自己獨立的產(chǎn)業(yè)供應鏈，例如雅戈爾，從前期的面料生產(chǎn)到后期的服裝加工、貨品物流至最后的產(chǎn)品銷售，擁有完整而全面的供應鏈體系，投股、參股、自有的企業(yè)達到了幾十家。因此，在這種規(guī)模型的經(jīng)營模式之下自然會產(chǎn)生內(nèi)部管理資源的單一、渠道合作匱乏的現(xiàn)象產(chǎn)生。在擁有了強大的企業(yè)規(guī)模之后，也相應的帶來了經(jīng)營風險的提高。國際服裝品牌的發(fā)展歷史告訴我們：只有善于利用合作伙伴的資源與資金，通過多方資源的融合與利用能夠使企業(yè)把握經(jīng)營方向。所以，缺乏有效的資源管理，無法促成優(yōu)勢渠道合作是中國男裝企業(yè)的“壓腳石”?！　?/p>

　　因此，中國男裝企業(yè)的未來發(fā)展，即不是短時期內(nèi)可以解決的問題，也不會無可求藥、就此消亡。品牌化的發(fā)展將是中國男裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好選擇，但卻不是唯一的。在找到發(fā)展的結(jié)點之后，接下來就應該選擇何種的方法去進行改變，幾個案例可以值得我們?nèi)⒖迹?/p>

　　杉杉模式：品牌的資源經(jīng)營；

　　杉杉集團在以西裝產(chǎn)品經(jīng)營起家之后，在保持西裝領域經(jīng)營不變的前提下，陸續(xù)開展多品牌經(jīng)營的發(fā)展模式。如果我們仔細觀查之后便可發(fā)現(xiàn)，杉杉所走的道路是種集合品牌資源、進行品牌集約化經(jīng)營的道路。也可以說它正在“摹仿”LVMH：通過對不同服裝領域的品牌進行投資與管理，使企業(yè)的利益多元化；不再過多的參與品牌的經(jīng)營發(fā)展，而是通過對品牌資源的經(jīng)營、合作與開發(fā)，形成多品牌、多渠道的市場經(jīng)營模式。使企業(yè)的效益來源更加多樣化。

　　雅戈爾模式：品牌的規(guī)模經(jīng)營；

　　如果說杉杉的經(jīng)營模式是“放”，那么雅戈爾的經(jīng)營模式便是“收”。它將各渠道資源完全歸于集中，包括原營銷網(wǎng)絡中的專營店所有權。在舊有的產(chǎn)品體系之中，加強縱向產(chǎn)品線的開發(fā)，形成品牌的縱深效應。在面對高檔消費階層推出“金色雅戈爾”，而而大眾消費層則繼續(xù)沿用“雅戈爾”品牌，使得品牌能夠適應不同消費階層，并在經(jīng)營形式上推出自有的規(guī)模型經(jīng)營模式，以企業(yè)及品牌的實力規(guī)模達成“積少成多”的經(jīng)營格局，不僅能夠提高信息與管理的執(zhí)行力，而且能夠在資本市場中獲得較高的收益。

　　七匹狼模式：品牌的深入經(jīng)營；

　　七匹狼十年的品牌化發(fā)展，在從初期的“中國夾克之王”到新世紀的價值型品牌，完成了一個企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌化經(jīng)營的道路。七匹狼通過對品牌的打造形成以品牌資源為核心、品牌產(chǎn)品多樣性的經(jīng)營模式。其領域涉及到煙、酒、家紡、配飾等金個產(chǎn)品體系，使品牌的價值進行最大化的應用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成為了中國男裝品牌的楷模。通過對狼文化的解讀，使品牌的文化與生活、工作中的角色個性進行融合，最終形成了品牌附加值的提升，也是專一品牌化資源經(jīng)營的代表。

　　夏蒙模式：品牌與加工的契合經(jīng)營；

　　夏蒙是“老牌”的西裝加工生產(chǎn)企業(yè)，在走過了一條不太成功的品牌化經(jīng)營之路后，再次回到了加工生產(chǎn)之中。然而，這種返回不是“不進則退”的表現(xiàn)，而是通過資源合作、品牌合作的方式達成的。夏蒙與杰尼亞的合作（新企業(yè)名為夏杰），是一種各取所需、雙贏互惠的結(jié)果。夏蒙也通過這種與國際頂級男裝品牌的合作，一方面使企業(yè)的資源得到最大化的利用，將原有生產(chǎn)不足的加工線轉(zhuǎn)化為經(jīng)營利潤；另一方面，通過與國際品牌的合作獲取對方的經(jīng)營協(xié)助，例如：產(chǎn)品營銷渠道的合作、產(chǎn)品制做與加工工藝的提升、品牌管理與市場經(jīng)營經(jīng)驗的交流。夏蒙模式是一種發(fā)揮舊有生產(chǎn)資源，提升后續(xù)品牌化發(fā)展的成功之路?！　?/p>

　　當然，中國男裝的發(fā)展不僅僅是幾個企業(yè)的成功與失敗所能夠決定的，也不是企業(yè)能夠通過自主改變而能夠達成的。當中國走出了消費匱乏時期，這種改變則是社會發(fā)展的產(chǎn)物，也是企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級、提高生存價值度的一種表現(xiàn)。在走過了15年的發(fā)展之后，中國男裝產(chǎn)業(yè)該何去何從，更多的要看我們中國男裝企業(yè)能夠?qū)ψ陨碚J識有多深，對消費市場的把握有多大，對未來的期望值與信心值有多高。

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