無(wú)論是在業(yè)界還是在消費(fèi)界，提起杉杉都會(huì)是一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，它的傳奇發(fā)展故事以及領(lǐng)頭人獨(dú)特的行事個(gè)性每每都是業(yè)界關(guān)心的話題。杉杉的成長(zhǎng)過(guò)程不僅僅是一個(gè)企業(yè)歷史，同時(shí)也映射了中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。也可以說(shuō)，杉杉是他們那個(gè)時(shí)代中服裝企業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，無(wú)論是它的成功或是失敗乃至種種經(jīng)營(yíng)選擇都必將會(huì)成為教科書(shū)式的案例，杉杉在無(wú)形中已經(jīng)站在了中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的放大鏡之中。

　　1989年，鄭永剛接手當(dāng)時(shí)寧波出了名的爛山芋、嚴(yán)重虧損到資不抵債的寧波甬港服裝廠，在服裝界第一個(gè)提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號(hào)“杉杉要做中國(guó)西服第一品牌”。當(dāng)時(shí)，很多人不理解，嘲笑鄭永剛不會(huì)做服裝，只會(huì)來(lái)點(diǎn)虛的、喊口號(hào)。之后在1992年，杉杉又第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)服裝界最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系，完成產(chǎn)、供、銷一體化。到1995年的時(shí)候，用鄭永剛自己的話說(shuō)“賺了很多很多的錢，多到連自己都有點(diǎn)看不懂！”

　　1996年杉杉市場(chǎng)占有率25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。1997年銷售收入21，9億元，1998年23，5億元，1999年26，8億元，連續(xù)三年被世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)為“世界經(jīng)濟(jì)高成長(zhǎng)性公司”，名列中國(guó)重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜。

　　完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道也為杉杉西服的市場(chǎng)占有率從1993年到1999年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。最高時(shí)杉杉曾占有整個(gè)市場(chǎng)份額的37%，利潤(rùn)率最高時(shí)達(dá)到行業(yè)平均水平的50余倍。

　　從1999年10月起，杉杉集團(tuán)正式實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位所擁有的核心優(yōu)勢(shì)，將集團(tuán)的工作重點(diǎn)集中在品牌開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分。剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將原來(lái)斥巨資6-7億興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑?！?/em>

　　在渠道改革上，原分公司全部撤消，代以主加盟商為主線的分區(qū)域來(lái)管理和發(fā)展次加盟商。一些有資本實(shí)力、五年行業(yè)品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權(quán)。

　　銷售外包后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)成本都在大幅下降。改制前杉杉共擁有45家直營(yíng)分公司，下屬2000多家專賣店，支撐營(yíng)運(yùn)人員將近10000多人。改制后總公司只有20余人負(fù)責(zé)與杉杉銷售有關(guān)的事宜。

　　隨著改革的推進(jìn)，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功的進(jìn)行了整個(gè)集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。學(xué)術(shù)理論界也給予了極高的評(píng)價(jià)，稱此次改革是與國(guó)際接軌，是中國(guó)服裝界一次大膽超前的嘗試，一時(shí)杉杉成為不少營(yíng)銷媒體上的著名案例。

　　就在人們期望能見(jiàn)到一個(gè)更時(shí)尚，品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時(shí)，轉(zhuǎn)型后的她卻傳來(lái)了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。2000年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降12%，市場(chǎng)份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競(jìng)爭(zhēng)的雅戈?duì)柍^(guò)后再也沒(méi)回去過(guò)，如今只是排位第五。而雅戈?duì)栐谶@期間最大的動(dòng)作就是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11億巨資興建自有渠道。至今，雅戈?duì)栆呀?jīng)連續(xù)四年保持市場(chǎng)份額第一。

　　杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫(kù)存，消滅了腐敗，但同時(shí)其他新的問(wèn)題也開(kāi)始出現(xiàn)，最大的問(wèn)題就是杉杉對(duì)市場(chǎng)的控制力度下降，對(duì)渠道的掌控能力弱減。

　　“現(xiàn)在最大的問(wèn)題就是杉杉對(duì)渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人為阻隔。這種信息的不對(duì)稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無(wú)從得知”。于是杉杉計(jì)劃將現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新調(diào)整，初步方案為：

　　一：改主加盟制為代理制。

　　二：取締主加盟商，自設(shè)管理公司。

　　三：在北京上海等重要區(qū)域中心自營(yíng)開(kāi)兩到三個(gè)旗艦店。

　　如果將案例中隱去企業(yè)標(biāo)題，再將規(guī)模描述及時(shí)間進(jìn)行簡(jiǎn)化，我們便會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)：這只是一個(gè)加工型企業(yè)向品牌型企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，異或傳統(tǒng)批發(fā)型品牌企業(yè)的現(xiàn)代化渠道變革過(guò)程。但這樣一個(gè)描述卻出現(xiàn)在曾經(jīng)的中國(guó)男裝第一品牌、大型的服裝產(chǎn)業(yè)集團(tuán)――杉杉的身上時(shí)，卻不得不使一些人或肅然起敬、或黯然涕下、或偷噎取樂(lè)。放大鏡中的杉杉我們能夠看到些什么呢？

　　“成功的企業(yè)”

　　大多數(shù)業(yè)內(nèi)評(píng)論人士認(rèn)為，如果時(shí)間止于1999年，那么我們所看到的將是一個(gè)集中國(guó)服裝企業(yè)發(fā)展歷史之大成、匯萬(wàn)千榮譽(yù)于一身的大型服裝生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)由一家破敗不堪的小型制衣廠經(jīng)歷若干年艱苦奮斗之后成長(zhǎng)為中國(guó)男裝第一品牌、中國(guó)男裝銷售量第一的制衣企業(yè)之時(shí)，當(dāng)年被人嘲笑的“豪言壯語(yǔ)”也自然而然的成為勇氣與魄力的象征。應(yīng)該說(shuō)，杉杉的成功更多的得益于企業(yè)帶頭人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“快人一步”。當(dāng)鄭永剛開(kāi)始在寧波甬港服裝廠下海之際起，他的思想與性格便逐漸成為日后杉杉品牌不可分割的影子，而企業(yè)在他“做大做強(qiáng)”的經(jīng)營(yíng)思路指引下也恰好順應(yīng)了中國(guó)時(shí)代發(fā)展的特征，不僅僅在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中完整的貫徹，也在實(shí)際市場(chǎng)回報(bào)中得到了印證。在整個(gè)90年代中，一系列的“第一”、“最大”都成了杉杉的形容詞，以至于鄭永剛所謂的“賺了很多很多的錢，多到連自己都有點(diǎn)看不懂！”也是其然。

　　“失敗的企業(yè)”

　　鄭永剛將1998年杉杉的“戚家山會(huì)議” 稱之為引發(fā)杉杉巨大企業(yè)渠道變革的“遵義會(huì)議”，更多的觀察者也同樣認(rèn)為：這是鄭永剛進(jìn)入甬港服裝廠之后的又一次創(chuàng)業(yè)。但時(shí)間好像一面鏡子，看到的總是與需要的相反：渠道的改革是以減少企業(yè)生存壓力、增長(zhǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率為訴求，可是在變革之后若干年里企業(yè)的生存壓力不僅沒(méi)有減輕反而更加沉重、對(duì)渠道的支配能力及管理效率也越來(lái)越薄弱。從現(xiàn)實(shí)的反映來(lái)看，好似為求蜜糖而捅到的馬蜂窩，所牽出的問(wèn)題不只是一串，而是一堆?！敖诡^爛額”這種形容雖然有些為過(guò)，但事實(shí)上卻是力量的天平由企業(yè)及品牌快速的市場(chǎng)拓展向解決企業(yè)內(nèi)部糾紛及問(wèn)題而傾斜，杉杉不再是那個(gè)團(tuán)結(jié)的像拳頭般的整體，已經(jīng)是一個(gè)身處亞健康的隱患之軀。當(dāng)年一臂撐起杉杉品牌產(chǎn)品覆蓋中國(guó)大地的分（代）銷網(wǎng)絡(luò)或苦苦支撐、或另覓它枝、或隨波逐流，“鞭長(zhǎng)莫及”也是真實(shí)寫(xiě)照。

　　“平凡的企業(yè)”

　　誠(chéng)如上文中所寫(xiě)的：若將案例中隱去標(biāo)題，再將規(guī)模描述及時(shí)間進(jìn)行簡(jiǎn)化，杉杉這一系列的所作所為只是一個(gè)加工型企業(yè)向品牌型企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，抑或傳統(tǒng)批發(fā)型品牌企業(yè)的現(xiàn)代化渠道變革的普通轉(zhuǎn)變。如果說(shuō)改革前后的杉杉一個(gè)是成功一個(gè)是失敗，那么沒(méi)有變革是不是杉杉就會(huì)延續(xù)成功呢？國(guó)際大型服飾品牌的變革經(jīng)歷與國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的日趨提升告訴我們，如果企業(yè)沒(méi)有革新與創(chuàng)造，所能等候的只有死亡。因此，放大鏡中的杉杉也只是中國(guó)現(xiàn)階段眾多服飾品牌企業(yè)改革浪潮中的一員，它只是個(gè)平凡的、普通的、正在苦苦生存的服裝企業(yè)。從破滅的期望中尋找往昔成功的經(jīng)驗(yàn)、填補(bǔ)現(xiàn)時(shí)經(jīng)營(yíng)中的漏洞、拓展企業(yè)生存的空間、發(fā)揮品牌可創(chuàng)造價(jià)值的最大化，這些種種不正是杉杉現(xiàn)時(shí)的經(jīng)歷與未來(lái)的渴望嗎。

　　放大鏡是由凸面鏡演化而來(lái)，它可以將事物進(jìn)行放大，能夠使觀察者更為清晰的看到物體本身，而另一個(gè)由凸面鏡演化而來(lái)的鏡面――“哈哈鏡”則是為我們帶來(lái)了更多的笑聲與樂(lè)趣。但是無(wú)論是放大鏡之下的物體還是“哈哈鏡”對(duì)面的站立者其本身是不會(huì)隨著鏡面而放大、扭曲，所以杉杉應(yīng)當(dāng)也還是那個(gè)杉杉，擁有曾經(jīng)的成功，也有所謂的失敗，但它最終還是一個(gè)平凡的服裝企業(yè)。