集體跳槽已經(jīng)不是新聞了，前年是方正集團(tuán)的助理總裁周險(xiǎn)峰攜30位方正科技PC部門(mén)的技術(shù)骨干加盟海信，近期又傳出TCL手機(jī)事業(yè)部高層集體跳槽到長(zhǎng)虹，而且其前任總裁萬(wàn)明堅(jiān)也如大家預(yù)料的一樣，加盟了長(zhǎng)虹旗下的國(guó)虹通訊。這樣的集體跳槽事件已經(jīng)不是一兩起了，當(dāng)年陸強(qiáng)華離開(kāi)創(chuàng)維，帶著一群人去獨(dú)自創(chuàng)業(yè)；“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”，諸如此類(lèi)的集體跳槽事件屢屢成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。據(jù)某機(jī)構(gòu)2003年對(duì)5000位至少跳過(guò)一次槽的外企員工的統(tǒng)計(jì)，有二成屬于集體跳槽。

　　集體跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理的最致命傷害，不僅嚴(yán)重打擊了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和日常管理，更嚴(yán)重地破壞了公司的形象和商譽(yù)，造成的損害短時(shí)間很難彌補(bǔ)。TCL通訊去年全年虧損高達(dá)2.24億元，僅去年第四季度就巨虧3.784億港元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤(rùn)為2.323億港元。對(duì)于目前的市場(chǎng)而言，TCL手機(jī)的銷(xiāo)量已經(jīng)呈現(xiàn)了大幅下滑，同時(shí)新品推出的速度依然很慢。受這些因素影響，TCL的手機(jī)銷(xiāo)售額出現(xiàn)了下滑。TCL通訊2004年在中國(guó)市場(chǎng)以TCL品牌僅售出了670萬(wàn)部手機(jī)，比2003年下滑。不知道李東生作何感想，曾經(jīng)號(hào)稱“手機(jī)狂人”的萬(wàn)明堅(jiān)及其手機(jī)團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)眼成為T(mén)CL通訊的“眼中釘”。

　　不管是創(chuàng)維還是TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)，包括方正PC事業(yè)部，在經(jīng)歷了這樣的人事振蕩后，幾年內(nèi)都不可能緩過(guò)勁來(lái)。另外一方面，這些集體跳槽的員工，也不見(jiàn)得在另一塊土地上就能呼風(fēng)喚雨，相反的，我們倒是感覺(jué)，他們也沒(méi)有創(chuàng)造出特別驕人的成績(jī)。方正的周險(xiǎn)峰在海信并沒(méi)有如他自己所想的那樣開(kāi)創(chuàng)出海信電腦王國(guó)，但他也是進(jìn)退兩難，如果再跳槽，連自己的名聲都會(huì)失去，可謂得不償失。俗話說(shuō)：“人挪活，樹(shù)挪死”，但是缺乏忠誠(chéng)度、帶有惡意報(bào)復(fù)的集體跳槽者們，除了得到短暫的薪酬福利提高外，倒也鮮見(jiàn)非常成功者?？梢哉f(shuō)，集體跳槽不僅打擊了原來(lái)的雇主，更嚴(yán)重?fù)p害了自己的信譽(yù)和道德，結(jié)果往往是兩敗俱傷。

　　集體跳槽危害很大，作為企業(yè)必須要加以防范，一般來(lái)說(shuō)，可以從下面幾個(gè)方面來(lái)防范和處理。

　　1．山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓。

　　集體跳槽給企業(yè)最大的危害就是管理團(tuán)隊(duì)的集體缺失而導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的震蕩甚至停頓，培養(yǎng)一個(gè)人容易，但是培養(yǎng)一批人，塑造一種文化是非常困難的。TCL在手機(jī)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天突發(fā)變故，使本來(lái)就不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的TCL通訊雪上加霜，本來(lái)是要跑步才能迎頭趕上的，現(xiàn)在卻變成退步了，這一來(lái)一回，又落后了一大截。

　　其實(shí)這樣的后果早已有了征兆，此前ＴＣＬ移動(dòng)并購(gòu)阿爾卡特一事的前前后后都是由郭愛(ài)平全盤(pán)操辦，原本親自操辦此事的萬(wàn)明堅(jiān)反而成為看客。04年10月，由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳萬(wàn)明堅(jiān)辭職，但仍在TCL工作，隨后，對(duì)其的批評(píng)聲漸起，包括李東生，也開(kāi)始公開(kāi)對(duì)萬(wàn)明堅(jiān)的做法進(jìn)行指責(zé)，也有人說(shuō)其“手機(jī)狂人”的個(gè)性與TCL集團(tuán)的公司文化不相吻合。但是不要忘記，既然萬(wàn)明堅(jiān)是一個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)如此輝煌的“狂人”，他就不可能滿足于這樣的“下臺(tái)”命運(yùn)，關(guān)鍵的是，萬(wàn)明堅(jiān)一手打造的手機(jī)團(tuán)隊(duì)，本身就以重義氣著稱，經(jīng)銷(xiāo)商與萬(wàn)明堅(jiān)具有良好的個(gè)人關(guān)系。但中國(guó)人自古有“成者為王敗者賊”的說(shuō)法，成功時(shí)，萬(wàn)般寵愛(ài)集于一身，個(gè)性再?gòu)垞P(yáng)都覺(jué)得有理，失敗了，什么問(wèn)題都出來(lái)了，老賬新賬一起算。萬(wàn)明堅(jiān)逐漸喪失了對(duì)TCL和李東生的忠誠(chéng)，李東生也逐漸喪失了對(duì)萬(wàn)明堅(jiān)的忍耐和寬容。萬(wàn)明堅(jiān)離職是必然的，我相信李東生和TCL高管層也注意到了這個(gè)問(wèn)題，只是沒(méi)有想到，手機(jī)事業(yè)部的經(jīng)理層會(huì)集體跳槽，看來(lái)?yè)p失最大的還是TCL。

　　老板與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，在商業(yè)社會(huì)里是不可避免的，作為老板和企業(yè)總經(jīng)理，考慮的是如何使這樣的矛盾在一個(gè)不要激化和反目的范圍內(nèi)，好聚好散。

　　2．鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。

　　想讓一個(gè)人一輩子忠于一個(gè)企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的，也是不合理的。不少人都說(shuō)，一個(gè)人要忠于自己的事業(yè)和職業(yè)，而非忠于自己的企業(yè)，這是有道理的。雖然中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)是一種美德，但是在當(dāng)前的文化里，往往是企業(yè)希望員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，而忽略了企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)，這樣的忠誠(chéng)不對(duì)等和不公平導(dǎo)致了企業(yè)提倡忠誠(chéng)時(shí)的蒼白無(wú)力。

　　一個(gè)員工在企業(yè)里的需求不外是三個(gè)方面：物質(zhì)、精神和工作。薪酬福利是基礎(chǔ)，然后還要有好的人際關(guān)系、公司有好的文化氛圍，讓人呆著舒服，最后還要有一個(gè)好的發(fā)展前景。不同的人可能需求不太一樣，側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同，但基本都是這三個(gè)方面交織在一起。對(duì)于企業(yè)而言，尤其是總經(jīng)理和人事工作者，一定要留意員工的需求變化，不少企業(yè)對(duì)外部人才求賢若渴，不惜重金，但忽略了內(nèi)部人才的培養(yǎng)、選拔和激勵(lì)，結(jié)果導(dǎo)致員工的不公平感，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度降低，當(dāng)外部有更好的條件時(shí)，必然選擇跳槽。尤其對(duì)于那些快速增長(zhǎng)的企業(yè)和行業(yè)，集體跳槽的比率就會(huì)比較大，因?yàn)榇蠹冶容^看著企業(yè)和個(gè)人的成長(zhǎng)，成長(zhǎng)就意味著未來(lái)有更高的收益。 

　　3．功高震主，個(gè)人魅力的膨脹與失控。

　　我們發(fā)現(xiàn)集體跳槽都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，高管失和、利益糾紛、憤然出走、集體跳槽。一個(gè)人的出走對(duì)一個(gè)企業(yè)的打擊不會(huì)太大，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)的出走就會(huì)沉重打擊企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和商譽(yù)。集體跳槽的核心人員，都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是個(gè)人魅力比較強(qiáng)，以前在公司就形成了自己良好的人脈。比如周險(xiǎn)峰對(duì)于方正PC，萬(wàn)明堅(jiān)對(duì)于TCL手機(jī)，都曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展功不可沒(méi)，大有功高震主的味道，只是在企業(yè)快速成長(zhǎng)期，很多矛盾被掩蓋。TCL曾經(jīng)批評(píng)萬(wàn)明堅(jiān)桀驁不馴，但由于業(yè)績(jī)突出，可以容忍這樣的張狂，但是一旦業(yè)績(jī)下來(lái)了，出了問(wèn)題，對(duì)他的排斥就必然爆發(fā)出來(lái)了。應(yīng)該說(shuō)，李東生本人是個(gè)很具領(lǐng)導(dǎo)才能的人，對(duì)下屬的授權(quán)是比較大的，但萬(wàn)明堅(jiān)培養(yǎng)的手機(jī)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，顯然形成了以萬(wàn)明堅(jiān)為核心的團(tuán)隊(duì)文化，而非以李東生為核心的TCL文化，這是非常危險(xiǎn)的。李東生最大的失誤就是忽略了萬(wàn)明堅(jiān)對(duì)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的影響，看低了一個(gè)人的能量，或者是過(guò)分相信了人與人的感情，當(dāng)萬(wàn)明堅(jiān)功高震主的時(shí)候，就應(yīng)該有所防范和提醒?！皼](méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”，不可否認(rèn)萬(wàn)明堅(jiān)對(duì)于TCL的貢獻(xiàn)和對(duì)于李東生的感激，也不可否認(rèn)李東生對(duì)萬(wàn)明堅(jiān)曾經(jīng)的器重和欣賞，但是當(dāng)一個(gè)人被要求交出權(quán)力魔杖，恐怕很多情誼、友情都要變了味道。

　　牛根生與鄭懷俊的恩恩怨怨也正是一起功高震主的例子。當(dāng)年牛根生在伊利是仗義疏財(cái)，廣納良士，多次把數(shù)百萬(wàn)獎(jiǎng)金全部分發(fā)給自己的下屬，所以形成了一個(gè)以牛根生為核心的團(tuán)隊(duì)，這必然讓公司總裁鄭懷俊很不舒服，不僅功高震了主，而且還收買(mǎi)了人心，形成了自己的團(tuán)隊(duì)，這才是企業(yè)老板和一把手最害怕的。后來(lái)兩人公然反目，牛根生被擠走，但隨之伊利大批人員追隨牛根生，創(chuàng)立了今天伊利最大的對(duì)手——蒙牛。

　　雖然我們提倡上下級(jí)之間最好是信任和默契，但是在一個(gè)企業(yè)里，最好是有一種文化，一個(gè)核心，個(gè)人魅力超越了老板魅力、公司文化，是非常危險(xiǎn)的。　　

　　集體跳槽對(duì)于企業(yè)的打擊非常巨大，那又應(yīng)該如何來(lái)應(yīng)對(duì)呢？

　　1．建立暢通的溝通機(jī)制，防患于未然。

　　企業(yè)里不可能沒(méi)有矛盾，戰(zhàn)略的調(diào)整，利益的沖突必然使老板與經(jīng)理人之間產(chǎn)生隔閡，但是最重要的是，要去疏導(dǎo)而非默視。治人如治水，不能采取圍追堵截的方式，要因勢(shì)利導(dǎo)。不少企業(yè)害怕員工的質(zhì)疑，不敢當(dāng)面對(duì)話，不敢面對(duì)企業(yè)的問(wèn)題，結(jié)果等到雙方反目，已經(jīng)不可救藥。

　　筆者認(rèn)為，企業(yè)高層不要忽略了基層員工的感受，不要認(rèn)為自己的事情就是定戰(zhàn)略、開(kāi)會(huì)，而忽略了基層一線員工的想法和需求，要建立定期的溝通機(jī)制，抽出時(shí)間來(lái)了解基層員工的需求。GE的杰克.韋爾奇，為什么能夠讓通用這樣的龐然大物保持了小企業(yè)的活力和激情，就是因?yàn)樗鶆?chuàng)造的“無(wú)邊界溝通模式”，其實(shí)就是一種廣泛的溝通，他經(jīng)常與各個(gè)階層的員工面對(duì)面的溝通，面對(duì)面的講解公司重大的決策和文化內(nèi)涵，不要小看這樣的舉動(dòng)，對(duì)于公司文化氛圍的塑造，作用是很明顯的。

　　2．注重對(duì)價(jià)值觀的考察，塑造健康的企業(yè)文化。

　　如果你招到的是不夠忠誠(chéng)的人，是缺乏職業(yè)道德的人，那么你很難通過(guò)后期的培養(yǎng)和共事讓他對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。

　　現(xiàn)在不少企業(yè)以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模狈α藢?duì)價(jià)值觀的考察，包括在員工招聘的時(shí)候，就沒(méi)有刻意對(duì)員工進(jìn)行深入調(diào)查，比如這個(gè)人跳槽的真實(shí)記錄，跳槽的動(dòng)機(jī)，對(duì)職業(yè)發(fā)展的看法，他的個(gè)性，對(duì)公司文化的認(rèn)同度和理解，等等。在后期的培養(yǎng)和考核中，也沒(méi)有把對(duì)價(jià)值觀的考核與員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來(lái)。蒙牛的價(jià)值觀里有“有才無(wú)德限制使用”的說(shuō)法，其實(shí)也是強(qiáng)調(diào)了對(duì)價(jià)值觀的重視。但價(jià)值觀如何考核，本身是個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。

　　企業(yè)要避免集體跳槽之類(lèi)的事情發(fā)生，必須要建立尊重人、發(fā)展人的人本文化，要關(guān)注員工的多樣化需求。要進(jìn)行動(dòng)態(tài)的員工需求調(diào)查，建議半年或者一年要全公司范圍開(kāi)展一次員工滿意度調(diào)查，獲取員工需求的第一手資料。關(guān)鍵的是企業(yè)高層如何看待這樣的滿意度，不少企業(yè)是淡化處理的，這樣就打擊了員工的工作積極性。

　　公司還要建立充滿人情味的“感激”文化。員工為公司奉獻(xiàn)，公司支付給員工薪水，似乎是天經(jīng)地義的事，如果真的是這樣，那集體跳槽就非常合理了，因?yàn)槲覀兪瞧跫s關(guān)系，我有好的發(fā)展，為什么不走？很多公司埋怨，為什么給了那么高的薪水，可還留不住人，關(guān)鍵的就是忽略了情感在一個(gè)人工作中的重要性。公司要努力塑造一種“親情”文化和“感激”文化，公司感激員工的付出，員工也要感謝公司給予的機(jī)會(huì)，雙方要經(jīng)常坦誠(chéng)地溝通，有了錯(cuò)誤要禮貌地指出，有了成績(jī)一定要及時(shí)地表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不要吝惜你的微笑，不要吝惜你的贊美，這樣的感激文化一定能減少關(guān)鍵員工的流失。

　　3．如何功高不震主？

　　如何才能功高不震主？這其實(shí)反映了一種處世哲學(xué)。秦滅六國(guó)，王翦功不可沒(méi)。然而功高震主之憂，卻是他最大的擔(dān)憂。王翦帶兵六十萬(wàn)，出師攻楚之前，向秦王提出請(qǐng)求，希望滅楚之后，多賞賜給他一些住宅、園林養(yǎng)老。秦王不解地說(shuō)：“將軍出征，家里的事寡人自會(huì)照料，難道還怕家中貧困？”王翦說(shuō)：“我為大王征戰(zhàn)一生，有功終不能封侯，趁現(xiàn)在大王信任我時(shí)，及時(shí)請(qǐng)賞，無(wú)非是為后代子孫打算罷了！”秦王大笑說(shuō)：“將軍請(qǐng)放心吧！”王翦離開(kāi)咸陽(yáng)，還五次派使者向秦王催討。他的親信擔(dān)憂地說(shuō)：“將軍如此做，是否太過(guò)分了？”王翦私下告訴親信：“秦王為人粗暴多疑，他把整個(gè)秦國(guó)的兵力都交給我，我多次向他請(qǐng)求為子孫置田產(chǎn)，正是怕秦王懷疑我?。　?/p>

　　這是一種處世哲學(xué)，或者我們叫他“明哲保身”也好，本身并沒(méi)有貶義。作為將軍，功高了必然招致別人的嫉妒，成功時(shí)要學(xué)會(huì)收斂，每個(gè)人都不可能持續(xù)成功，成功時(shí)的張揚(yáng)往往會(huì)成為自己日后的絆腳石。在中國(guó)的處世哲學(xué)里，要想與一把手保持持續(xù)的和諧關(guān)系，就一定要深諳此“君臣之道”，尤其在公開(kāi)場(chǎng)合，一定要維護(hù)老板的威嚴(yán)，一定要突出公司的文化，而非個(gè)人的魅力和團(tuán)隊(duì)的文化。

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