六、業(yè)務上不專一，核心業(yè)務定位不準

　　零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業(yè)務究竟應該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認真思考和規(guī)劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫(yī)藥公司下屬藥店轉換而來，往往是把零售、代理廠家區(qū)域藥品銷售、批發(fā)業(yè)務集于一身，一些連鎖店對自己代理的品種強行下達任務讓營業(yè)員完成一定銷售額指標，否則扣獎金，這樣營業(yè)員就會強行向患者推薦這些產品。這樣就損害一些同類競爭產品生產廠家利益，失去他們在當地的營銷人員的配合與支持。

　　盡管國外一些進入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標和品牌，那是在管理完善、服務質量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為，是品牌競爭，可以理解，他們可能總代理一些產品打上自己的牌子，對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力？因此，筆者對目前階段這些總代理一些品種和批發(fā)兼營的管理方式持否定態(tài)度。筆者以為連鎖藥店的核心業(yè)務就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業(yè)開始探索品牌營銷，是值得鼓勵和肯定的。

　　解決思路

　　進行戰(zhàn)略調研與規(guī)劃，確定自己的核心競爭力與核心能力。

　　合理分工，廠商分明、批發(fā)零售分明、代理與經銷分明，混在一起，令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業(yè)做連鎖零售。

七、只會運用價格競爭

　　一些地方的當地藥店為擠走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設店，一齊降價，打價格戰(zhàn)。因跨區(qū)連鎖藥店數量少，運營成本高，在價格戰(zhàn)中自然沒有優(yōu)勢，長此以往，關門停業(yè)就在所難免了。

　　價格競爭是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多，來招徠顧客，最終的結果只能是兩敗俱傷，因為沒有利潤，也就不可能在管理上有投入，經營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風波與媒體的廣泛關注?？傮w上來說，筆者認為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承，更不能發(fā)揚光大，否則，應是我國連鎖藥店行業(yè)的悲哀。

　　山城重慶，一家曾風光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴張，單純依靠價格競爭、管理、服務等方面跟不上有關。

八、中小連鎖藥店與個體藥店的發(fā)展趨勢與經營戰(zhàn)略

　　最后，再來談談中小社會藥店的生存之道。

　　社會中小個體藥店通過GSP認證可能性不大，但國家GSP認證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？

　　加盟大的連鎖藥店

　　以整體出售或者特許加盟的方式進入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。

　　小藥店抱團求生

　　成立小藥店聯盟，小小聯合形成規(guī)模。模仿一些連鎖大藥店的經營方法，形成信息流、物流、資金流優(yōu)勢。

　　建立自己的核心競爭力：在市場定位、服務對象、經營方向、經營范圍、重點種類等方面提高競爭水準和形成特色經營服務項目，以小形成獨據特色的核心競爭力。主要是在服務、產品質量與選擇定位上形成差別競爭優(yōu)勢。美國Horton＆Converse 藥房營運副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時，再三強調：“找到自己的核心目標市場，為顧客提供專業(yè)便利的服務是制勝之本?！薄?/p>

　　“上山下鄉(xiāng)”求發(fā)展：

　　對一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥零售市場，開大型藥店反而因為市場小、經營成本過高而沒有競爭力，此時小藥店就獲得生存與發(fā)展壯大機會。

　　總之，連鎖藥店的高速發(fā)展，對于制藥企業(yè)的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業(yè)人員，都是一種挑戰(zhàn)也是一次機會，每位營銷人員必須充分重視，深入研究。

　　特色經營求生存

　　診所有特色?？崎T診，連鎖藥店也可以進行特色經營：可以考慮的經營特色如下：

　　1、 專科藥藥店：各種較大病種的?？扑幍辍?/p>

　　2、 中藥特色藥店。

　　3、 西藥進口藥特色藥藥店

　　4、 醫(yī)療服務能力強為特色的藥店。

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