傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的主要方向是要立足二三級市場，精耕細(xì)作，實現(xiàn)真正走向零售終端！

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的主要方向是要立足二三級市場，精耕細(xì)作，實現(xiàn)真正走向零售終端！

　　在本刊研討《渠道沖突》專題時，筆者曾談?wù)摿巳绾我龑?dǎo)一位建材照明類經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型的話題。在此，筆者便以其為例，談?wù)勣D(zhuǎn)型中的經(jīng)銷商該如何來有效掌控終端。

　　對癥：終端問題的分析　　

　　相對于家電行業(yè)，國內(nèi)建材照明行業(yè)的流通業(yè)態(tài)的演進(jìn)是平靜和滯后的，集聚在傳統(tǒng)專業(yè)市場中的各零售商大都就像溫水中的青蛙一樣，感覺還是挺舒服的！于是大都表現(xiàn)出以下習(xí)性：

　　1、經(jīng)營理念落后，“坐商”做派。大部分終端老板都是白手起家，小本經(jīng)營，所以往往“小富即安”思想嚴(yán)重，還缺乏現(xiàn)代商業(yè)競爭意識，經(jīng)營手段還停留在傳統(tǒng)的“看天吃飯、坐店銷售”的水平上?！?/p>

　　2、經(jīng)營上缺乏創(chuàng)新，沒有各自的特色。不但產(chǎn)品同質(zhì)化，而且競爭手段也相互模仿，不是通過增值服務(wù)去不斷深化顧客關(guān)系，而是往往熱衷于低價搶客、相互詆毀，導(dǎo)致惡性競爭。

　　3、排他性強，追求區(qū)域市場壟斷利潤。各零售終端往往要求供應(yīng)商保證該區(qū)域內(nèi)的獨家經(jīng)銷權(quán)，以便壟斷經(jīng)營，往往求利不求量，高價宰客，不但使自己的名聲不佳，還連累產(chǎn)品品牌，導(dǎo)致廠商沖突不斷。

　　4、許多終端定位不合理。一味追求扁平化，而不顧實際商流習(xí)慣和進(jìn)貨效率如何，盲目要求與廠家直接進(jìn)貨，導(dǎo)致與上游供應(yīng)商關(guān)系不穩(wěn)定，難以形成有些協(xié)同，也使得眾廠家很為難。

　　5、內(nèi)部管理混亂，粗放經(jīng)營。如進(jìn)銷存管理水平低，加上部分建材照明類產(chǎn)品易損耗、淘汰快等特點，所以往往不掙現(xiàn)錢，只剩下一堆倉庫里的殘品和呆滯品，于是紛紛要求供應(yīng)商鋪底賒欠，企圖惡意轉(zhuǎn)移風(fēng)險?！　?/p>

　　下藥：掌控終端的策略　　

　　面對習(xí)性如此的終端，作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，如何將他們改造成為既能保持緊密穩(wěn)定合作，又能有效掌控和協(xié)同的終端網(wǎng)絡(luò)呢？這是一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，但也是經(jīng)銷商為實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型而必須解決的關(guān)鍵問題！這需要經(jīng)銷商們做大量的理念宣導(dǎo)、助銷服務(wù)和市場深化運作工作，提供一些別的經(jīng)銷商，甚至是廠家都難以提供的服務(wù)。讓終端零售商們體會到與該經(jīng)銷商穩(wěn)定合作，既能眼前多掙錢、低風(fēng)險，而且還有長期發(fā)展前景，這就叫“在商言商”，這樣才能使眾終端緊緊圍繞你這個核心經(jīng)銷商，成為“你的網(wǎng)絡(luò)”。我們認(rèn)為具體要從以下各方面入手：

　　1、通過積極的理念引導(dǎo)，達(dá)成互惠合作的共識。先要選擇那些觀念相對開放和富有進(jìn)取心的終端老板，或組織其集中培訓(xùn)、或進(jìn)行一對一深入溝通，引導(dǎo)終端認(rèn)識到建材照明行業(yè)發(fā)展的趨勢和流通業(yè)態(tài)演進(jìn)的必然規(guī)律，作為未來能生存發(fā)展的零售終端必須合理定位，特色經(jīng)營，體現(xiàn)專業(yè)服務(wù)，如近年來照明行業(yè)的專賣店就有相當(dāng)成功的表現(xiàn)。同時要告訴終端老板們，經(jīng)銷商可以就近提供許多廠家無法提供的增值服務(wù)，來幫助他們進(jìn)行提升，能更有錢掙、更有前途！

　　2、提供各種實實在在的助銷支持，讓終端看到見利見效的銷售增長。經(jīng)銷商要充分發(fā)揮自身區(qū)域市場的運作優(yōu)勢，并要投入相應(yīng)的資源，推出相應(yīng)的營銷活動幫助終端提升銷量，以增進(jìn)其合作的信心。如我們曾專門為二三級市場的照明專賣終端設(shè)計和推出了包括集聚客源、新品推介和競品攔截等主題的一系列助銷推廣活動，有力地拉動了終端人氣和銷量，不但使已合作的終端加強了信心，而且也使得其他觀望的零售商紛紛加入了合作的網(wǎng)絡(luò)中。  

　　3、加入網(wǎng)絡(luò)的終端生意好了，加入的終端也多了，這時維護(hù)市場秩序，保證終端利益就成為關(guān)鍵。以前許多供應(yīng)商就是沒有管理好市場秩序，導(dǎo)致亂價竄貨，使得各終端零售商采取極端行為——必須保證區(qū)域內(nèi)獨家經(jīng)營，結(jié)果無法形成影響力和規(guī)模銷量，所以我們采取了一系列維護(hù)市場秩序的措施：

　?。?）設(shè)立準(zhǔn)入門檻，加入網(wǎng)絡(luò)的終端必須按規(guī)定進(jìn)行產(chǎn)品出樣和售點包裝，相關(guān)費用先各自承擔(dān)一半，其中終端所要承擔(dān)的部分只要保證遵守市場管理規(guī)則，一年后給予報銷；

　?。?）實行保證金和終端返點制度，加入網(wǎng)絡(luò)的終端必須交納一定數(shù)額的保證金，同時設(shè)立2%的市場秩序獎，對守規(guī)則的終端進(jìn)行獎勵；

　?。?）嚴(yán)格各級價格限制和貨物條碼管理規(guī)定，并結(jié)合日常的終端巡訪工作，及時掌握各終端的動態(tài)進(jìn)銷存情況，及時把握產(chǎn)品銷售的流量、流向和流速，及早發(fā)現(xiàn)和防范；

　　（4）加大檢核和處罰力度，鼓勵各終端相互監(jiān)督和協(xié)同，進(jìn)行區(qū)域聯(lián)防，發(fā)現(xiàn)亂價竄貨的，零售商可以零售價回購，以一補十，其全部損失由亂價竄貨方承擔(dān)。

　　通過以上一系列的有力措施，使得產(chǎn)品旺銷而價不亂、售點密集但貨不竄，終于克服了原來終端的排他性，形成了相對密集、布局合理的終端網(wǎng)絡(luò)。

　　4、要積極幫助加入網(wǎng)絡(luò)的終端零售商們改善管理水平，提升經(jīng)營效率。如結(jié)合市場運作的節(jié)奏，定期舉辦一些終端內(nèi)部管理培訓(xùn)，系統(tǒng)地向零售商老板講解一些門店管理常識：售點維護(hù)、賬目管理、進(jìn)銷存控制和客戶服務(wù)等；同時及時將各終端的成功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)和提煉，形成《某某終端管理指南》，由業(yè)務(wù)員結(jié)合日常巡訪，對終端老板和店員進(jìn)行宣講和指導(dǎo)。

　　5、有了以上這些實實在在提升終端生意的舉措還不夠，還需要經(jīng)銷商加強日常的溝通以深化客情關(guān)系。不但要融洽終端的感情，還要疏緩和調(diào)解他們之間的恩恩怨怨，俗話說，“同行是怨家”，以前各終端在發(fā)展中總有一些磕磕碰碰和積怨，現(xiàn)在共同加入一個供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，如果不協(xié)調(diào)好，會誘發(fā)沖突。經(jīng)銷商要利用自身的影響力，主動去當(dāng)和事佬，化解矛盾和沖突，不但有利于網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，還能樹立威望和口碑。

　　如同一句名言：“營銷如求偶”，只有通過以上這些既費錢、更費力的艱苦努力，轉(zhuǎn)型中的經(jīng)銷商才能讓下游各零售終端相信——嫁給你，可以得到幸福！ 這顯然是對轉(zhuǎn)型中的經(jīng)銷商朋友們極大的考驗，所以要整合一切可以整合的力量，嫁接一切可以嫁接的資源，并結(jié)合自身情況，周密計劃，逐步推進(jìn)才能成功。我們繼續(xù)建議轉(zhuǎn)型中的經(jīng)銷商們做好以下工作：

　　首先，要妥善處理好與廠家的關(guān)系，善于利用和整合上游廠家的各項資源，以增強自己建立終端網(wǎng)絡(luò)的力量。在新興超級終端崛起的渠道變革大背景下，廠家是希望經(jīng)銷商識時務(wù)，積極走向二三級市場的，所以經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型在二三級市場上建立深度分銷的終端網(wǎng)絡(luò)，廠家一定會鼎力相助的。關(guān)鍵是經(jīng)銷商們要拿出切實可行的市場開拓方案和實施計劃，并展示自己已經(jīng)進(jìn)行的各項準(zhǔn)備工作，讓廠家相信你能做好，而不是變相地要資源和政策以增加自己的利潤和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。最好的辦法是先只要一小部分，等在局部做出了樣本，看到了成效，再向廠家開大口，不但要資源和政策，還要廠家派人來參與和指導(dǎo)，以便讓廠家放心。

　　其次，要結(jié)合區(qū)域市場的具體特點和自身條件，進(jìn)行合理規(guī)劃。我們的建議是：堅持“先易后難、集中滾動；以點帶面，復(fù)制推廣”的原則，先在比較成熟的區(qū)域市場上，集中資源和力量進(jìn)行試點，以摸索經(jīng)驗，總結(jié)模式，并鍛煉隊伍，這是一個艱苦的摸索過程，不能急躁冒進(jìn)，或遇到困難退縮。等試點成功后，廠家和其他區(qū)域的終端都看到了希望，有了信心，條件更好了后，再在周邊更大的市場區(qū)域內(nèi)進(jìn)行滾動式地復(fù)制推廣，復(fù)制階段可以相對快一些，這樣既能確保成功，又能保持一定的市場開拓速度。這就是我們一直向客戶傳播的區(qū)域市場運作經(jīng)驗“模式摸索，快不得；模式推廣復(fù)制，慢不得！

　　最后，隨著終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作地不斷推進(jìn)，經(jīng)銷商的內(nèi)部管理效能和隊伍能力要及時提升。正如前文所說，終端網(wǎng)絡(luò)不但建設(shè)困難，日常的維護(hù)和提升更困難，尤其是在國內(nèi)建材照明行業(yè)，零售終端的基礎(chǔ)相對較差，這要求經(jīng)銷商自身的改進(jìn)和提升要先行，其經(jīng)營理念、管理效率和隊伍能力等方面應(yīng)該是終端的榜樣。經(jīng)銷商要善于向廠家學(xué)習(xí)，要求廠家進(jìn)行管理和人才的輸出，這在許多廠家已經(jīng)開始了，效果很好。經(jīng)銷商還要向同行轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商學(xué)習(xí)，走出去看看人家的市場是如何運作的，以向其他較成熟的家電和快銷品行業(yè)的經(jīng)銷商學(xué)習(xí)和借鑒。

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