品牌延伸對于成功的企業(yè)總是充滿誘惑：如果你在某個市場上大獲成功，為什么不把成功延伸到另一個市場呢？娃哈哈就是在這一誘惑下不斷前進和成長的企業(yè)：不斷延伸，不斷拓展。但是，品牌延伸也是非議最大的品牌戰(zhàn)略。阿爾•里斯（Al Ries）和杰克•特勞特（Jack Trout）是定位理論的創(chuàng)始人，是品牌專注的最堅定支持得。戰(zhàn)略大師波特的理論核心是差異化和低成本，重點突擊的專注策略也更體現(xiàn)他的戰(zhàn)略思想。

　　但是，包括娃哈哈在內(nèi)的品牌延伸者有目共睹的成功，更讓事難定論。本文將以娃哈哈品牌延伸案例為背景，全面分析品牌延伸的是與非?！　?/p>

　　娃哈哈品牌延伸之路

　　娃哈哈企業(yè)的成長之路，就是一條不斷產(chǎn)品擴展和品牌延伸之路。

　　1． 從營養(yǎng)液到果奶

　　“娃哈哈”品牌誕生于1989年。宗慶后在當時發(fā)展迅速的營養(yǎng)液市場上發(fā)現(xiàn)了一個市場空白——兒童市場，遂開發(fā)出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為“娃哈哈”，同時企業(yè)也更名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌天然的親和力，在強力的廣告宣傳下，娃哈哈兒童營養(yǎng)液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。

　　1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對兒童消費者的第二個產(chǎn)品——果奶。雖然當時市場上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響力，再加上兩年來建立的銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市并沒遇到什么困難，一度占據(jù)市場的半壁江山。顯然，這次品牌延伸，由于目標市場沒有變，新產(chǎn)品的核心訴求“有營養(yǎng)，味道好”和營養(yǎng)液切合度非常高，相對于娃哈哈日后的延伸跨度不過是“邁了一小步”，甚至于宗慶后事后都不把它看作一次真正意義上的延伸，“而更應該說是產(chǎn)品線的擴張”。并且，當時推出果奶的原因是娃哈哈在杭州市政府的安排下收購了一家已經(jīng)資不抵債的國有企業(yè)，“一下子增加了兩千多個員工，光是依靠營養(yǎng)液的生產(chǎn)銷售消化不了這么多人員”，這是宗慶后事后透露的。所以，這次品牌延伸，得到大部分業(yè)內(nèi)人士和第三方咨詢專家的認同?！?/p>

　　2． 突入純凈水

　　但1995年，當娃哈哈決定進入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。一個兒童品牌如何能打動成人的心，是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對這個垂直性的品牌轉(zhuǎn)型，很多人認為此舉并不能利用娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢，只會讓品牌個性變得模糊，建議娃哈哈應該采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費用（估計每年要在1-2億元），以及娃哈哈當時的資金情況，宗慶后決然地堅持了品牌延伸之路。相應的，在廣告宣傳上，娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念，采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺，尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同。先不論這次延伸的是非對錯，娃哈哈依托純凈水使企業(yè)規(guī)模和實力都完成了一次飛躍?！　?/p>

　　3． 挑戰(zhàn)“兩樂”

　　1998年，娃哈哈制定的銷售目標是1996年的十倍。市場日漸飽和競爭日趨激烈情況下的純凈水和正從成熟期邁向衰退期的兒童飲品都無法實現(xiàn)這一宏大目標。這時候，娃哈哈在宗慶后的帶領下又義無返顧地殺入被“兩樂”把持的碳酸飲料市場，在市場上引起軒然大波。這次，娃哈哈沒有單純地進行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隱性品牌——“非?？蓸罚‵uture）”。

　　在市場懷疑聲中，娃哈哈的“非?？蓸贰逼D難地成長起來。2003年，非?？蓸啡甑漠a(chǎn)銷量超過了60萬噸，直逼百事可樂在中國的100萬噸。同時，娃哈哈在“非?？蓸贰毕掠盅由斐觥胺浅幟省?、“非常甜橙”等產(chǎn)品，完善“非?！碑a(chǎn)品線，全面挑戰(zhàn)兩樂旗下的“雪碧”、“芬達”、“七喜”和“美年達”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，向統(tǒng)一、康師傅主導的茶飲品細分市場滲透。

　　至此，娃哈哈已成為一個總資產(chǎn)六十多億的飲料巨頭，并且無銀行貸款、反擁有近二十億元的現(xiàn)金蓄備。但娃哈哈的目標是在未來五年內(nèi)將業(yè)務規(guī)模增長三倍。而這時候，僅靠飲料產(chǎn)業(yè)顯然無法完成。

　　4． 拓展童裝市場

　　為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務上又進行了一次大膽地跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進軍童裝市場，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。娃哈哈運作童裝的思路是以OEM進行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設計單位合作的方式完成設計，以零加盟費的方式盡快完成專賣店在全國的布局。但一年多過去了，娃哈哈在全國僅開設了800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”，并對娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意?！　?/p>

　　5． 進入其他市場

　　一直以來，娃哈哈也在嘗試進入其他市場，并已經(jīng)開始啟用新的品牌。例如，其就一直在生產(chǎn)大廚藝牌方便面，但只是出口國外市場。2004年11月，娃哈哈的大廚藝方便面正式在杭州、上海、徐州等地開始試點銷售。產(chǎn)品類別還頗為豐富，有非油炸、鮮濕、營養(yǎng)健康，口味有小雞燉蘑菇、番茄燴牛肉、片兒川、鮮湯蝦仁等。為此，娃哈哈還專門成立了市場拓展部，以便為新品方便面進行系統(tǒng)化推廣。

　　不過，這屬于多品牌戰(zhàn)略了，不在本文討論之列。　　

　　品牌延伸的理論基礎

　　在評價和分析娃哈哈品牌延伸成敗得失之前，筆者先闡述一下對品牌延伸的基本看法。

　　1． 非唯一論

　　延伸與專注都是品牌發(fā)展的策略之一。單純的說孰好孰壞都是沒有道理的。策略選擇的依據(jù)應該根據(jù)企業(yè)的情況和市場的現(xiàn)狀。適應企業(yè)內(nèi)外情況和企業(yè)條件相匹配的品牌策略就能實現(xiàn)企業(yè)成長，就是成功的策略。

　　航空、手機、軟飲料、婚禮服務、家用電力服務、金融服務、唱片店、鐵路運輸、酒店管理、餐廳和互聯(lián)網(wǎng)服務等，這些產(chǎn)品和服務的繁雜和相異幾乎需要成立數(shù)家公司，起用十數(shù)個品牌來運營和管理。但你可曾想到這些業(yè)務都統(tǒng)一到一個品牌下進行運營？“瘋了！”，很多人包括一些品牌專家都會這么認為。但維京（Virgin）品牌就是瘋狂地囊括了以上所有的業(yè)務領域，并已成為一個最負盛名的多元化品牌。專家無法界定其光輝形象并不妨礙其業(yè)務上的成功。此外，比克（Bic）是一個發(fā)家于圓珠筆的著名品牌，并成功延伸到一次性打火機和剃須刀。而卡特彼勒（Caterpillar）甚至從重型機械延伸到鞋類、服裝和手提包；BMW則從汽車延伸到休閑生活服飾方面；著名的Google在搜索業(yè)務上無人能及，也向電子郵件業(yè)務大舉進軍。而國內(nèi)品牌延伸的簇擁者更眾，包括“海爾”、“聯(lián)想”等在內(nèi)的家電、IT一線品牌幾乎還沒有一家能堅持品牌專注的策略?！　?/p>

　　2． 核心價值發(fā)展論

　　品牌的核心價值是在企業(yè)發(fā)展中形成的，不是一成不變的。所以，不能基于品牌延伸對品牌當前之所謂核心價值的沖突而一概而否定之。隨著業(yè)務規(guī)模的發(fā)展，企業(yè)自然會在各個業(yè)務間找到真正的共同核心價值，或者達到某種平衡。維京雖然業(yè)務眾多，但在其締造者理查德•布蘭森看來，在維京的不斷發(fā)展中“質(zhì)量、價值、創(chuàng)新、趣味”就逐漸沉淀為其品牌核心。　　

　　3． 先污染后治論

　　為什么發(fā)達國家 “先污染后治理” 的困境不能阻止發(fā)展中國家步其后塵？因為，不同經(jīng)濟發(fā)展的國家面對首要問題是不同的。如何保證經(jīng)濟發(fā)展以及相應帶來的人民基本物質(zhì)生活的改善是發(fā)展中國家最關鍵的問題。對于企業(yè)也是一樣的。當企業(yè)面對發(fā)展的渴望，面對資源的局限，品牌延伸就是最節(jié)約成本，短期效益最明顯的手段，雖然，它確實在一定程度上造成了品牌的濫用。所以，品牌作為企業(yè)發(fā)展的一個要素，一個工具，有時必然要經(jīng)歷一個“先污染后治理”的過程。在污染中，品牌濫用帶來企業(yè)的快速發(fā)展，尋求短期利益的最大化，并提供企業(yè)不斷試錯的機會；當企業(yè)實現(xiàn)基本的規(guī)模擴張和發(fā)展需求時，再總結(jié)經(jīng)驗，逐步調(diào)整，并投入資源對品牌進行綜合治理。雖然污染帶來的收益也許遠不及治理時面對的損失，但一個窮人滿足溫飽和求上進之路時的一百元錢和其發(fā)達后要還債的一萬元錢，對于他來說孰重孰輕，孰急孰緩呢？以一時的犧牲解燃眉之急而后禰補之，正是很多采取品牌延伸策略的企業(yè)的發(fā)展之道。這也是為什么國內(nèi)企業(yè)鮮有品牌專注者的原因，而不是某些品牌專家所說的是因為品牌意識薄弱或落后。

　　同樣談到維京，據(jù)說其經(jīng)營上也遇到許多麻煩，也許其品牌也受到一定的污染。但筆者認為，這些都不妨礙維京成為一個光芒四射品牌的未來?！　?/p>

　　4． 整體影響力論

　　品牌延伸可以增加品牌在更多市場上的影響力。一個產(chǎn)品領域內(nèi)的品牌在同樣的情況下的市場影響力通常不及一個多元化的品牌。品牌在各領域內(nèi)的協(xié)同效應可以在“質(zhì)量”、“信譽”、“實力”這些一般化標準上提升消費者對于企業(yè)和品牌的信心。GE、Siemens、Philips的業(yè)務領域繁雜和它們在廣泛商業(yè)圈和社會圈內(nèi)強大的品牌形象就是明證。　　

　　5． 多因素論

　　不能將企業(yè)的成敗都歸于品牌，有些影響也不是直接和主導的。

　　阿爾•里斯在說明品牌延伸損害企業(yè)長遠發(fā)展時曾引用了“七喜”的案例。他說，“七喜”在1978年時只生產(chǎn)一種飲料，占據(jù)了5.7%的市場份額，后來嘗試生產(chǎn)多款飲料，以品牌延伸求發(fā)展。2003年，七喜的市場份額跌到1.2%的歷史低點。這是很多專家在歸因品牌延伸或其他營銷、戰(zhàn)略失誤時慣用的方法。試想，1978年到2003年二十五年間，飲料市場的競爭情況有什么樣的變化，七喜除品牌延伸策略外在發(fā)展戰(zhàn)略上、營銷策略上有什么樣的調(diào)整等等，這些因素也許更能影響七喜的市場表現(xiàn)包括市場份額。顯然，將一個指標的降低簡單地歸結(jié)為品牌延伸的錯誤是不合適的。另外，品牌在一個方向上延伸的失敗并不代表其他方面的失敗。海爾向醫(yī)藥領域的延伸以失敗告終，向IT如PC上的延伸了舉步為艱，但其向移動通訊和金融領域的突進就具有戰(zhàn)略意義，雖然目前還不能說是成功。同樣，前面所講到的比克公司在香水產(chǎn)品上就吃了敗仗，和品牌戰(zhàn)略就一定正相關嗎？　　

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