品牌延伸對(duì)于成功的企業(yè)總是充滿誘惑：如果你在某個(gè)市場(chǎng)上大獲成功，為什么不把成功延伸到另一個(gè)市場(chǎng)呢？娃哈哈就是在這一誘惑下不斷前進(jìn)和成長(zhǎng)的企業(yè)：不斷延伸，不斷拓展。但是，品牌延伸也是非議最大的品牌戰(zhàn)略。阿爾•里斯（Al Ries）和杰克•特勞特（Jack Trout）是定位理論的創(chuàng)始人，是品牌專注的最堅(jiān)定支持得。戰(zhàn)略大師波特的理論核心是差異化和低成本，重點(diǎn)突擊的專注策略也更體現(xiàn)他的戰(zhàn)略思想。

　　但是，包括娃哈哈在內(nèi)的品牌延伸者有目共睹的成功，更讓事難定論。本文將以娃哈哈品牌延伸案例為背景，全面分析品牌延伸的是與非?！　?/p>

　　娃哈哈品牌延伸之路

　　娃哈哈企業(yè)的成長(zhǎng)之路，就是一條不斷產(chǎn)品擴(kuò)展和品牌延伸之路。

　　1． 從營(yíng)養(yǎng)液到果奶

　　“娃哈哈”品牌誕生于1989年。宗慶后在當(dāng)時(shí)發(fā)展迅速的營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白——兒童市場(chǎng)，遂開發(fā)出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為“娃哈哈”，同時(shí)企業(yè)也更名為“杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌天然的親和力，在強(qiáng)力的廣告宣傳下，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的銷量急速增長(zhǎng)，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長(zhǎng)到四個(gè)億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長(zhǎng)為一個(gè)有極大影響力的兒童營(yíng)養(yǎng)液品牌。

　　1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對(duì)兒童消費(fèi)者的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶。雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的品牌影響力，再加上兩年來(lái)建立的銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，果奶上市并沒(méi)遇到什么困難，一度占據(jù)市場(chǎng)的半壁江山。顯然，這次品牌延伸，由于目標(biāo)市場(chǎng)沒(méi)有變，新產(chǎn)品的核心訴求“有營(yíng)養(yǎng)，味道好”和營(yíng)養(yǎng)液切合度非常高，相對(duì)于娃哈哈日后的延伸跨度不過(guò)是“邁了一小步”，甚至于宗慶后事后都不把它看作一次真正意義上的延伸，“而更應(yīng)該說(shuō)是產(chǎn)品線的擴(kuò)張”。并且，當(dāng)時(shí)推出果奶的原因是娃哈哈在杭州市政府的安排下收購(gòu)了一家已經(jīng)資不抵債的國(guó)有企業(yè)，“一下子增加了兩千多個(gè)員工，光是依靠營(yíng)養(yǎng)液的生產(chǎn)銷售消化不了這么多人員”，這是宗慶后事后透露的。所以，這次品牌延伸，得到大部分業(yè)內(nèi)人士和第三方咨詢專家的認(rèn)同?！?/p>

　　2． 突入純凈水

　　但1995年，當(dāng)娃哈哈決定進(jìn)入成人飲料市場(chǎng)，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時(shí)，受到了幾乎一邊倒的非議。一個(gè)兒童品牌如何能打動(dòng)成人的心，是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對(duì)這個(gè)垂直性的品牌轉(zhuǎn)型，很多人認(rèn)為此舉并不能利用娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)，只會(huì)讓品牌個(gè)性變得模糊，建議娃哈哈應(yīng)該采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費(fèi)用（估計(jì)每年要在1-2億元），以及娃哈哈當(dāng)時(shí)的資金情況，宗慶后決然地堅(jiān)持了品牌延伸之路。相應(yīng)的，在廣告宣傳上，娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念，采用了“我的眼里只有你”、“愛(ài)你等于愛(ài)自己”等宣揚(yáng)年輕、活力、純凈的時(shí)尚感覺(jué)，尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認(rèn)同。先不論這次延伸的是非對(duì)錯(cuò)，娃哈哈依托純凈水使企業(yè)規(guī)模和實(shí)力都完成了一次飛躍。　　

　　3． 挑戰(zhàn)“兩樂(lè)”

　　1998年，娃哈哈制定的銷售目標(biāo)是1996年的十倍。市場(chǎng)日漸飽和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈情況下的純凈水和正從成熟期邁向衰退期的兒童飲品都無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一宏大目標(biāo)。這時(shí)候，娃哈哈在宗慶后的帶領(lǐng)下又義無(wú)返顧地殺入被“兩樂(lè)”把持的碳酸飲料市場(chǎng)，在市場(chǎng)上引起軒然大波。這次，娃哈哈沒(méi)有單純地進(jìn)行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隱性品牌——“非常可樂(lè)（Future）”。

　　在市場(chǎng)懷疑聲中，娃哈哈的“非常可樂(lè)”艱難地成長(zhǎng)起來(lái)。2003年，非?？蓸?lè)全年的產(chǎn)銷量超過(guò)了60萬(wàn)噸，直逼百事可樂(lè)在中國(guó)的100萬(wàn)噸。同時(shí)，娃哈哈在“非?？蓸?lè)”下又延伸出“非常檸檬”、“非常甜橙”等產(chǎn)品，完善“非?！碑a(chǎn)品線，全面挑戰(zhàn)兩樂(lè)旗下的“雪碧”、“芬達(dá)”、“七喜”和“美年達(dá)”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，向統(tǒng)一、康師傅主導(dǎo)的茶飲品細(xì)分市場(chǎng)滲透。

　　至此，娃哈哈已成為一個(gè)總資產(chǎn)六十多億的飲料巨頭，并且無(wú)銀行貸款、反擁有近二十億元的現(xiàn)金蓄備。但娃哈哈的目標(biāo)是在未來(lái)五年內(nèi)將業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)三倍。而這時(shí)候，僅靠飲料產(chǎn)業(yè)顯然無(wú)法完成。

　　4． 拓展童裝市場(chǎng)

　　為了拓展利潤(rùn)來(lái)源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽地跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進(jìn)軍童裝市場(chǎng)，并宣稱要在2002年年底在全國(guó)開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個(gè)兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設(shè)計(jì)單位合作的方式完成設(shè)計(jì)，以零加盟費(fèi)的方式盡快完成專賣店在全國(guó)的布局。但一年多過(guò)去了，娃哈哈在全國(guó)僅開設(shè)了800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認(rèn)是品牌延伸上的問(wèn)題，坦言是“對(duì)整個(gè)市場(chǎng)需求的估計(jì)不足”，并對(duì)娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意?！　?/p>

　　5． 進(jìn)入其他市場(chǎng)

　　一直以來(lái)，娃哈哈也在嘗試進(jìn)入其他市場(chǎng)，并已經(jīng)開始啟用新的品牌。例如，其就一直在生產(chǎn)大廚藝牌方便面，但只是出口國(guó)外市場(chǎng)。2004年11月，娃哈哈的大廚藝方便面正式在杭州、上海、徐州等地開始試點(diǎn)銷售。產(chǎn)品類別還頗為豐富，有非油炸、鮮濕、營(yíng)養(yǎng)健康，口味有小雞燉蘑菇、番茄燴牛肉、片兒川、鮮湯蝦仁等。為此，娃哈哈還專門成立了市場(chǎng)拓展部，以便為新品方便面進(jìn)行系統(tǒng)化推廣。

　　不過(guò)，這屬于多品牌戰(zhàn)略了，不在本文討論之列。　　

　　品牌延伸的理論基礎(chǔ)

　　在評(píng)價(jià)和分析娃哈哈品牌延伸成敗得失之前，筆者先闡述一下對(duì)品牌延伸的基本看法。

　　1． 非唯一論

　　延伸與專注都是品牌發(fā)展的策略之一。單純的說(shuō)孰好孰壞都是沒(méi)有道理的。策略選擇的依據(jù)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的情況和市場(chǎng)的現(xiàn)狀。適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外情況和企業(yè)條件相匹配的品牌策略就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)，就是成功的策略。

　　航空、手機(jī)、軟飲料、婚禮服務(wù)、家用電力服務(wù)、金融服務(wù)、唱片店、鐵路運(yùn)輸、酒店管理、餐廳和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等，這些產(chǎn)品和服務(wù)的繁雜和相異幾乎需要成立數(shù)家公司，起用十?dāng)?shù)個(gè)品牌來(lái)運(yùn)營(yíng)和管理。但你可曾想到這些業(yè)務(wù)都統(tǒng)一到一個(gè)品牌下進(jìn)行運(yùn)營(yíng)？“瘋了！”，很多人包括一些品牌專家都會(huì)這么認(rèn)為。但維京（Virgin）品牌就是瘋狂地囊括了以上所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并已成為一個(gè)最負(fù)盛名的多元化品牌。專家無(wú)法界定其光輝形象并不妨礙其業(yè)務(wù)上的成功。此外，比克（Bic）是一個(gè)發(fā)家于圓珠筆的著名品牌，并成功延伸到一次性打火機(jī)和剃須刀。而卡特彼勒（Caterpillar）甚至從重型機(jī)械延伸到鞋類、服裝和手提包；BMW則從汽車延伸到休閑生活服飾方面；著名的Google在搜索業(yè)務(wù)上無(wú)人能及，也向電子郵件業(yè)務(wù)大舉進(jìn)軍。而國(guó)內(nèi)品牌延伸的簇?fù)碚吒姡ā昂枴?、“?lián)想”等在內(nèi)的家電、IT一線品牌幾乎還沒(méi)有一家能堅(jiān)持品牌專注的策略?！　?/p>

　　2． 核心價(jià)值發(fā)展論

　　品牌的核心價(jià)值是在企業(yè)發(fā)展中形成的，不是一成不變的。所以，不能基于品牌延伸對(duì)品牌當(dāng)前之所謂核心價(jià)值的沖突而一概而否定之。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，企業(yè)自然會(huì)在各個(gè)業(yè)務(wù)間找到真正的共同核心價(jià)值，或者達(dá)到某種平衡。維京雖然業(yè)務(wù)眾多，但在其締造者理查德•布蘭森看來(lái)，在維京的不斷發(fā)展中“質(zhì)量、價(jià)值、創(chuàng)新、趣味”就逐漸沉淀為其品牌核心?！　?/p>

　　3． 先污染后治論

　　為什么發(fā)達(dá)國(guó)家 “先污染后治理” 的困境不能阻止發(fā)展中國(guó)家步其后塵？因?yàn)?，不同?jīng)濟(jì)發(fā)展的國(guó)家面對(duì)首要問(wèn)題是不同的。如何保證經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及相應(yīng)帶來(lái)的人民基本物質(zhì)生活的改善是發(fā)展中國(guó)家最關(guān)鍵的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)也是一樣的。當(dāng)企業(yè)面對(duì)發(fā)展的渴望，面對(duì)資源的局限，品牌延伸就是最節(jié)約成本，短期效益最明顯的手段，雖然，它確實(shí)在一定程度上造成了品牌的濫用。所以，品牌作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)要素，一個(gè)工具，有時(shí)必然要經(jīng)歷一個(gè)“先污染后治理”的過(guò)程。在污染中，品牌濫用帶來(lái)企業(yè)的快速發(fā)展，尋求短期利益的最大化，并提供企業(yè)不斷試錯(cuò)的機(jī)會(huì)；當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)基本的規(guī)模擴(kuò)張和發(fā)展需求時(shí)，再總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步調(diào)整，并投入資源對(duì)品牌進(jìn)行綜合治理。雖然污染帶來(lái)的收益也許遠(yuǎn)不及治理時(shí)面對(duì)的損失，但一個(gè)窮人滿足溫飽和求上進(jìn)之路時(shí)的一百元錢和其發(fā)達(dá)后要還債的一萬(wàn)元錢，對(duì)于他來(lái)說(shuō)孰重孰輕，孰急孰緩呢？以一時(shí)的犧牲解燃眉之急而后禰補(bǔ)之，正是很多采取品牌延伸策略的企業(yè)的發(fā)展之道。這也是為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)鮮有品牌專注者的原因，而不是某些品牌專家所說(shuō)的是因?yàn)槠放埔庾R(shí)薄弱或落后。

　　同樣談到維京，據(jù)說(shuō)其經(jīng)營(yíng)上也遇到許多麻煩，也許其品牌也受到一定的污染。但筆者認(rèn)為，這些都不妨礙維京成為一個(gè)光芒四射品牌的未來(lái)?！　?/p>

　　4． 整體影響力論

　　品牌延伸可以增加品牌在更多市場(chǎng)上的影響力。一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的品牌在同樣的情況下的市場(chǎng)影響力通常不及一個(gè)多元化的品牌。品牌在各領(lǐng)域內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)可以在“質(zhì)量”、“信譽(yù)”、“實(shí)力”這些一般化標(biāo)準(zhǔn)上提升消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)和品牌的信心。GE、Siemens、Philips的業(yè)務(wù)領(lǐng)域繁雜和它們?cè)趶V泛商業(yè)圈和社會(huì)圈內(nèi)強(qiáng)大的品牌形象就是明證?！　?/p>

　　5． 多因素論

　　不能將企業(yè)的成敗都?xì)w于品牌，有些影響也不是直接和主導(dǎo)的。

　　阿爾•里斯在說(shuō)明品牌延伸損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展時(shí)曾引用了“七喜”的案例。他說(shuō)，“七喜”在1978年時(shí)只生產(chǎn)一種飲料，占據(jù)了5.7%的市場(chǎng)份額，后來(lái)嘗試生產(chǎn)多款飲料，以品牌延伸求發(fā)展。2003年，七喜的市場(chǎng)份額跌到1.2%的歷史低點(diǎn)。這是很多專家在歸因品牌延伸或其他營(yíng)銷、戰(zhàn)略失誤時(shí)慣用的方法。試想，1978年到2003年二十五年間，飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況有什么樣的變化，七喜除品牌延伸策略外在發(fā)展戰(zhàn)略上、營(yíng)銷策略上有什么樣的調(diào)整等等，這些因素也許更能影響七喜的市場(chǎng)表現(xiàn)包括市場(chǎng)份額。顯然，將一個(gè)指標(biāo)的降低簡(jiǎn)單地歸結(jié)為品牌延伸的錯(cuò)誤是不合適的。另外，品牌在一個(gè)方向上延伸的失敗并不代表其他方面的失敗。海爾向醫(yī)藥領(lǐng)域的延伸以失敗告終，向IT如PC上的延伸了舉步為艱，但其向移動(dòng)通訊和金融領(lǐng)域的突進(jìn)就具有戰(zhàn)略意義，雖然目前還不能說(shuō)是成功。同樣，前面所講到的比克公司在香水產(chǎn)品上就吃了敗仗，和品牌戰(zhàn)略就一定正相關(guān)嗎？　　

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