娃哈哈延伸的得與失

　　1． 鞏固形象，初塑品牌

　　從營養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌戰(zhàn)略得以成長的第一步，而且是成功的一步。

　　從一般的品牌理論而言，品牌包含兩個層面的利益，基于核心產(chǎn)品價值的產(chǎn)品利益和基于產(chǎn)品延伸價值的形象利益。在兒童營養(yǎng)液時代，娃哈哈品牌的產(chǎn)品利益就是“營養(yǎng)飲品”，其形象利益就是“給小孩子開胃”。而延伸出的果奶產(chǎn)品，在產(chǎn)品利益上和“營養(yǎng)飲品”是一致的，只是其形象利益更突出“有營養(yǎng)”和“好味道”，和“給小孩子開胃”基本處于一類訴求點，更是對后者在內(nèi)涵上的豐富。所以，從理論上看，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是成功的。而且，目標(biāo)市場仍聚焦于兒童群體，是穩(wěn)健的“New Product, Old Market（新產(chǎn)品原市場）”策略。

　　從市場結(jié)果看，雖然當(dāng)時市場上已有不少同類產(chǎn)品品牌，但娃哈哈果奶仍然取得了成功，占據(jù)了一半以上的市場。除了在銷售渠道和生產(chǎn)能力上得益于在兒童營養(yǎng)液上的積累，娃哈哈品牌的力量在這次新品上市戰(zhàn)中得到了最充分的發(fā)揮。

　　而這次品牌延伸更重要的意義是，突破了娃哈哈品牌單一產(chǎn)品的概念，并鞏固了娃哈哈作為一個強(qiáng)勢兒童營養(yǎng)飲品品牌的地位，使品牌形象更為豐滿。自此，“兒童的”、“營養(yǎng)、健康”真正成為娃哈哈品牌的核心價值。而且，從娃哈哈后期的發(fā)展來看，此時的娃哈哈作為一個兒童營養(yǎng)飲品或者說一個兒童產(chǎn)品品牌的形象是最清晰和最強(qiáng)大的?！　?/p>

　　2． 價值轉(zhuǎn)型，得失難量

　　經(jīng)過兩年多立足“營養(yǎng)液”和“果奶”的發(fā)展，羽翼漸豐的娃哈哈的擴(kuò)張欲望變得更加強(qiáng)烈。在擴(kuò)張道路上，宗慶后認(rèn)為，娃哈哈有兩個最清晰的發(fā)展方向：一是向兒童產(chǎn)業(yè)的其他產(chǎn)品發(fā)展；二是向其他飲料產(chǎn)品發(fā)展。

　　但顯然，宗慶后在發(fā)展戰(zhàn)略路徑的選擇上更多的是基于硬件資源上的考慮，比如生產(chǎn)線、技術(shù)積累、現(xiàn)有渠道等。正如宗慶后所說：“不管是生產(chǎn)線、研發(fā)力量、還是銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時我們的實力都更適合于向關(guān)聯(lián)度更高的飲料行業(yè)突破?！边@是娃哈哈進(jìn)入純凈水領(lǐng)域的根本原因，和當(dāng)時中國企業(yè)大多受制于實物資源的狀況是相一致的。在品牌等軟資源上，娃哈哈顯然考慮不多。但即使考慮，基于當(dāng)時娃哈哈的規(guī)模和實力，支撐兩個全國性品牌無疑在資源上無法保證。所以，宗慶后的決策無可厚非，是一種雖和品牌發(fā)展理論相背，但務(wù)實的道路?？梢哉f，此次品牌延伸的得與失是最為復(fù)雜，而難以衡量的。

　　從失上來看，品牌沖突嚴(yán)重，品牌核心幾乎推倒重來，品牌價值流失巨大。

　　首先，娃哈哈的產(chǎn)品利益完全改變了。雖然從廣意上說娃哈哈產(chǎn)品仍然在飲料領(lǐng)域，但這個范圍定義得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營養(yǎng)液”和新產(chǎn)品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且，在中國人心目中，“營養(yǎng)液”更貼近于保健品的概念，而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡，才使產(chǎn)品利益沖突略有緩沖。

　　其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。在純凈水推廣的前期，娃哈哈果奶的廣告同樣也在熱播。當(dāng)“有營養(yǎng)，好味道”和“我的眼中只有你”、“愛你等于愛自己”同臺亮相，當(dāng)一群鬧哄哄的小孩子和景崗山等明星相遇時，娃哈哈的品牌形象混亂不堪。一方面，產(chǎn)品功能訴求發(fā)生了遷移。純凈水雖然勉強(qiáng)和“健康”掛上鉤，卻完全拋棄了“營養(yǎng)”的價值理念。這是對娃哈哈五年多建立起來的品牌功能形象的放棄。另一方面，目標(biāo)消費群的改變從根本上改變了娃哈哈的品牌形象，最終造成品牌核心價值的完全改變。娃哈哈從一個兒童品牌變成一個成人品牌，品牌形象也從“活潑可愛”向“時尚”、“情感”轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變是最令人痛心的損失，娃哈哈品牌的兒童性開始了不斷淡化的過程，其兩年多建立起來的品牌價值在迅速流失。可以說，純凈水的成功是以娃哈哈原來巨大的品牌價值流失為代價的。

　　顯然，這些改變對品牌延伸來說都是足以導(dǎo)致失敗的原因。

　　但有失就有得。

　　企業(yè)實力的飛升自不用說：純凈水項目為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，并形成了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)。從品牌角度來看，借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個全國性強(qiáng)勢品牌的地位最終確立下來，其影響力今非昔比——這就是最大之得。

　　其二，娃哈哈成功實現(xiàn)了品牌核心價值的改變，從“健康、營養(yǎng)”的兒童營養(yǎng)飲料品牌轉(zhuǎn)變成“時尚、濃情”的成人飲料品牌。從品牌內(nèi)涵和可擴(kuò)展性來看，娃哈哈無疑有海闊天空之感。

　　總之，娃哈哈抓住了1995年純凈水市場的大發(fā)展時期，在市場競爭尚不激烈且不存在強(qiáng)勢品牌時順勢而起，在品牌大洗牌中最終崛起。雖然這一成功付出了巨大的代價：娃哈哈品牌的兒童概念受到了純凈水時尚形象的有力打擊，娃哈哈的童趣形象除了品牌本身的名稱外，所剩無幾。但“發(fā)展是硬道理”，以品牌的再造（或者說局部污染）換來企業(yè)的大發(fā)展，解決了企業(yè)發(fā)展中的主要矛盾和問題（生存和資源的問題），顯然是企業(yè)家明智的選擇。也許，告別“童年”應(yīng)該是娃哈哈義無反顧走下去的不歸路。　　

　　3． 隱性延伸，穩(wěn)而不決

　　經(jīng)過在純凈水上的勝利轉(zhuǎn)型，娃哈哈的成長欲望并沒有得到滿足。1998年，娃哈哈毅然殺入碳酸飲料領(lǐng)域，推出了“非?？蓸贰?。具體的，娃哈哈使用了“娃哈哈•非常可樂”的聯(lián)合品牌，在宗慶后看來，是品牌延伸和多品牌戰(zhàn)略的相互滲透，能同時提升兩個品牌的影響力。在品牌專家眼中，這是品牌延伸中較為穩(wěn)妥的方法之一，即隱性品牌（Hidden Brand）戰(zhàn)略，類似于豐田在高檔車上推出“凌志”品牌，其實是一種準(zhǔn)多品牌戰(zhàn)略。這時候，品牌專家放心了，但營銷專家卻擔(dān)心了。碳酸飲料市場一直被“兩樂”壟斷，“兩樂”不但擁有強(qiáng)大的品牌影響力、企業(yè)實力雄厚，還都是營銷領(lǐng)域長袖善舞的高手。歷史上多少可樂品牌橫尸疆場，都是明晃晃的警示。

　　值得稱道的是，娃哈哈采取了“農(nóng)村路線”，成功避開了兩樂占有絕對優(yōu)勢的大中城市，并且逐步運用農(nóng)村包圍城市的策略蠶食滲透。2003年，非?？蓸返娜戤a(chǎn)銷量超過了60萬噸，而同年百事可樂在中國的銷售量不過100萬噸。其實，反觀非常可樂的成長，其成就并不在于品牌策略上，而更多地依賴于市場進(jìn)入戰(zhàn)略的成功。

　　如果從品牌戰(zhàn)略上考慮，筆者倒認(rèn)為，殺入碳酸飲料業(yè)務(wù)，娃哈哈完全可以采用單純的品牌延伸策略，何必用信心不足的“隱性品牌延伸”。因為，從產(chǎn)品利益上來看，純凈水和可樂天然屬于典型的飲料產(chǎn)品，產(chǎn)品利益非常接近；同時，在形象利益上，娃哈哈品牌經(jīng)過在純凈水產(chǎn)品上多年的推廣，已經(jīng)開始建立起“時尚、健康”的形象，這和可樂產(chǎn)品的一般形象利益是切合的，只不過在“運動性”上有所不足。

　　也許，宗慶后失去了三年前的勇氣，拿“娃哈哈”品牌冒險畢竟不是件輕松的事，成功在有的時候確是一種負(fù)擔(dān)。雖然，宗慶后稱，娃哈哈品牌缺乏一種霸氣，在支撐“中國人自己的可樂”的品牌定位上力量不足。但顯然不足為據(jù)。除了勇氣之外，更重要的是，娃哈哈已是一個有數(shù)十億資產(chǎn)的大企業(yè)，積累了大量的現(xiàn)金和資源，和1995年時不可同日而語。資源的保障使得娃哈哈完全有能力建立一個新的全國品牌，以分擔(dān)風(fēng)險。但筆者猜想，另一個重要的潛在原因是宗慶后當(dāng)時就有重新發(fā)掘娃哈哈品牌兒童概念的想法，而不愿意再進(jìn)一步淡化其童趣意味。

　　總的來說，“非?？蓸贰痹谔魬?zhàn)“兩樂”戰(zhàn)役中的小勝是娃哈哈營銷戰(zhàn)略上的勝利，與品牌戰(zhàn)略關(guān)系不大。但如果從品牌戰(zhàn)略上來細(xì)析這次操作，宗慶后實際上喪失了一次進(jìn)一步提高“娃哈哈”品牌影響力的機(jī)會，該延伸時卻手軟了。唯一可以自慰的是，娃哈哈得到了一個側(cè)翼的“非?！逼放疲淦煜鲁胺浅？蓸贰蓖?，還擁有“非常檸檬”、“非常甜橙”、“非常茶飲料”等補充品牌。在“時尚、健康”之外用“非?！逼放崎_拓新的品牌內(nèi)涵也是一個可以接受的選擇?！　?/p>

　　4． 好馬回頭，草卻不存

　　2002年8月，娃哈哈開始向童裝領(lǐng)域進(jìn)軍。向其他兒童產(chǎn)品進(jìn)軍曾是宗慶后在1995年無奈下放棄的選擇，但顯然“好馬要吃回頭草”。但在置疑聲中成長起來的娃哈哈顯然沒有經(jīng)受起這次考驗——800個專買店的建立、兩億元的銷售額和巨大的投入不相匹配。

　　顯然，宗慶后忽視一個重要事實：經(jīng)過七、八年來的發(fā)展，娃哈哈已經(jīng)不是1995年的那個雄霸一方的兒童品牌，而是一個時尚的飲料品牌，其兒童性基本上蕩然無存了，雖然其一直沒有放棄果奶等兒童產(chǎn)品。另外，從“飲料”到“服裝”，品牌的產(chǎn)品利益也不切合。也就是說，娃哈哈品牌無論是產(chǎn)品利益（飲料），還是形象利益（時尚），都已無法和童裝相切合。

　　也許有人會談到百事同時在可樂和服裝上品牌延伸，但“運動、時尚”是連接兩者的有力鈕帶。雖然娃哈哈也在童裝上強(qiáng)調(diào)“健康”，但此“健康”非彼“健康”，無法實現(xiàn)與原品牌形象的嫁接。而且，在服裝上使用“健康”概念多少有點牽強(qiáng)，且這一被泛用的概念也缺乏核心的號召力。

　　另外，從“營養(yǎng)液、果奶”到“純凈水”的成功，不但不能不是從“純凈水”到“童裝”的成功案例，反而更加說明后者的失誤和大意。最重要的是市場發(fā)展階段不同了。所謂“時勢造英雄”，娃哈哈1995年能順利切入純凈水市場是和當(dāng)時的“時勢”相關(guān)的——競爭不足又無強(qiáng)勢品牌，市場正處于大發(fā)展時期，消費心理不成熟且狂熱。2002年，市場環(huán)境大為改變，眾多市場競爭極度烈化，消費者心理成熟而難以把握，價格敏感度高。雖然童裝市場依然沒有一呼天下應(yīng)的主導(dǎo)品牌，但現(xiàn)存競爭者多年比拼已建立起相當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘，特別是潛在的無形壁壘，如市場運作知識的積累。

　　另一方面，當(dāng)初娃哈哈生產(chǎn)純凈水時，現(xiàn)有資源的可利用度很高。而童裝產(chǎn)品很難利用娃哈哈多年積累的資源優(yōu)勢，最明顯的，讓純凈水的經(jīng)銷商賣童裝就是一個錯誤。

　　而最為關(guān)鍵的是，推出童裝簡直是對舊品牌價值的復(fù)辟，是對現(xiàn)有娃哈哈品牌核心價值的顛覆。這對于娃哈哈品牌的傷害無法估量。純凈水和童裝之間很可能是一種此消彼長的關(guān)系。此時對娃哈哈的建議是：忘記自己的“童年神話”，在“成人”的道路上義無反顧地走下去?！　?/p>

　　后　 記

　　戰(zhàn)略就是選擇。選擇的意思就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。品牌延伸戰(zhàn)略就是對品牌專注的舍棄，是對品牌規(guī)模效應(yīng)的追求。并且，品牌戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)眾多難為問題之一，任何涉及到品牌的決策卻不能單純從品牌的角度來推斷。

　　所以，對于娃哈哈的品牌延伸不應(yīng)以成敗論，而應(yīng)以得失論，得到了什么，失去了什么，想得到什么，可以失去什么？

　　知得失，才能致遠(yuǎn)能達(dá)。　

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