你如何在過(guò)度擁擠的傳播叢林里殺出重圍，讓消費(fèi)者注意到、聽(tīng)到、認(rèn)知、并選擇你？

    這是每家企業(yè)每天都要面臨的問(wèn)題。一家剛起步的公司，所面臨的是“生存”問(wèn)題: “如何吸引顧客購(gòu)買產(chǎn)品”。問(wèn)題是你如何跟目標(biāo)對(duì)象做有效的溝通呢？其實(shí)，大家的問(wèn)題都一樣，因?yàn)轭櫩兔刻焖佑|的是電視、戶外廣告牌、報(bào)紙、雜志、公交車、出租車、互聯(lián)網(wǎng)，甚至超市、機(jī)場(chǎng)的手推車….等各式各樣、五花八門的廣告轟炸，他們的腦袋被迫必須在很短的時(shí)間內(nèi)，接收、過(guò)濾、儲(chǔ)存或拒絕這些鋪天蓋地而來(lái)信息。因此，在這種情況下，便形成了傳播界的一個(gè)現(xiàn)代格言: “認(rèn)知即是事實(shí)”，而定位則是創(chuàng)造“認(rèn)知”最有效的營(yíng)銷策略。

    定位是什么？它對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)力又代表著什么意義？

    「定位是在你顧客的腦袋里，區(qū)隔出你公司、產(chǎn)品或服務(wù)的差異性」。你的差異性則來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)及弱勢(shì)。進(jìn)一步說(shuō)，你所選擇的差異性，必須明確、獨(dú)特、強(qiáng)勁到能讓你進(jìn)入消費(fèi)者腦中，占領(lǐng)一塊位置。

    定位概念于35年前引進(jìn)營(yíng)銷廣告界，徹底改變了廣告的模式，直到今天，卻少有專家學(xué)者，針對(duì)消費(fèi)性科技產(chǎn)品的定位問(wèn)題提出研究論述。現(xiàn)今，「定位」仍是各種產(chǎn)業(yè)界最重要的企業(yè)策略; 過(guò)去的消費(fèi)性產(chǎn)品營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)告訴我們，定位確是打開(kāi)市場(chǎng)最具威力的策略工具，同樣地，也適用于抽象的、復(fù)雜的科技性產(chǎn)品與服務(wù)。

    我們先來(lái)看看汽車市場(chǎng)。汽車也屬于科技產(chǎn)品的一種，它涵蓋了許多復(fù)雜的機(jī)械零件及動(dòng)力原理，但制造商并未以這些硬梆梆的東西區(qū)隔產(chǎn)品差異性，反而根據(jù)消費(fèi)者的偏好區(qū)隔市場(chǎng)，以“個(gè)性化交通工具”的訴求，滿足目標(biāo)群的需求。

    就科技面而言，汽車產(chǎn)品大同小異 – 四個(gè)輪胎、一個(gè)引擎、傳動(dòng)軸、座椅…等。如果你把這些硬冷的物體個(gè)性化后，情況則完全改觀。知道“駕馭極限的引擎”代表什么嗎？它就是BMW區(qū)隔差異性的定位主題。BMW以高級(jí)的機(jī)能性汽車概念，從競(jìng)爭(zhēng)中將自己差異化，并深化至BMW的其它產(chǎn)品體系，如:汽車、摩托車、甚至擴(kuò)及商用卡車; 同時(shí)亦以不同的產(chǎn)品，切入不同的市場(chǎng)區(qū)塊，如: 休旅車、流線型跑車、高性能汽車、家庭房車….等，每種車系都注入了“駕馭極限的引擎”之定位精神。

    富豪汽車是業(yè)界第一位以“安全”為訴求主調(diào)的制造商，在廣告上不斷地彰顯它碰撞測(cè)試的記錄，“安全汽車”的印象早已深植于消費(fèi)者腦中。

    每家公司均試圖從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、等級(jí)、適當(dāng)?shù)馁澲顒?dòng)、或其它戰(zhàn)術(shù)上，為自己的品牌區(qū)隔差異性，而每個(gè)品牌也都在購(gòu)車者心中，各自占有獨(dú)特的位置。制造商們大費(fèi)周章的為品牌定位，圖的是什么？沒(méi)別的，為的是銷售，而且還要賣個(gè)好價(jià)錢。

    有效的定位，必須是真實(shí)的、可信度高的，而且是購(gòu)車者心中所信賴的。如果BMW無(wú)法兌現(xiàn)定位承諾，顧客也不可能購(gòu)買它的產(chǎn)品; 反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果福特也說(shuō)自己是“駕馭極限的機(jī)器”，同樣也沒(méi)人會(huì)買，因?yàn)榕c事實(shí)不符。

    近年來(lái)，富豪汽車改變定位就是個(gè)極富爭(zhēng)議性的案例。過(guò)去，富豪所累積的品牌資產(chǎn)是“堅(jiān)固”、“安全”、“坦克車”的印象; 現(xiàn)在，則搖身一變以流線型的設(shè)計(jì)，重新進(jìn)入市場(chǎng)。一般認(rèn)為，顧客既定的認(rèn)知很難改變，富豪放棄老定位的風(fēng)險(xiǎn)性實(shí)在太高了(請(qǐng)參閱筆者文章 – “要命的富豪”)。

    從競(jìng)爭(zhēng)中尋找獨(dú)特的定位

    差異化 – 找出獨(dú)特性 – 首先你必須著手檢查你公司或品牌與競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)、弱勢(shì)，或許能從中找到致勝契機(jī)。為科技產(chǎn)品定位也一樣，可先試著在產(chǎn)品類別中，找出一塊別人都還未涉入的處女市場(chǎng)，并在里頭成為第一。道理在哪呢？如果有人問(wèn)你:「人類第一位登陸月球的航天員是誰(shuí)」？你一定不假思索的答道:「阿姆斯特朗」。但你肯定不知道誰(shuí)是第二位?！俺蔀榈谝弧钡暮锰帲ǔ６寄艹蔀樵擃悇e市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，消費(fèi)者趨之若鶩，歷久不衰，如: 租車業(yè)的赫茲、軟性飲料的可口可樂(lè)。

    新市場(chǎng)的進(jìn)化，往往需要很長(zhǎng)一段時(shí)間; 成為第一位進(jìn)入新市場(chǎng)的品牌，并不能保證永保成功 – 蘋果計(jì)算機(jī)的“牛頓”PDA，即是個(gè)活例子，雖率先闖入，最后卻沒(méi)有取得領(lǐng)先。

    科技產(chǎn)品以“第一”創(chuàng)造差異性的案例時(shí)有所聞，早期的美國(guó)汽車市場(chǎng)，以大車為主流，大家總認(rèn)為賣小車行不通，福斯金龜車大膽率先突破傳統(tǒng)，以小搏大，立了大功。近年來(lái)，當(dāng)制造商全擠在較大眾化的房車市場(chǎng)時(shí)，SUV休旅車異軍突起，照樣賣得不亦樂(lè)乎! 

甲骨文(Oracle)公司雖不是第一個(gè)進(jìn)入“數(shù)據(jù)庫(kù)管理軟體”市場(chǎng)的品牌，卻能巧妙的將自己塑造成“第一”的印象。1979年，甲骨文首度推出“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”(relational database)軟件時(shí)，各家公司競(jìng)相搶搭它的便車，一時(shí)之間，到處充滿著名稱接近的產(chǎn)品，如:IDMS、Datacom DB、Adabas、IMS…等。有趣的是，這些公司的產(chǎn)品內(nèi)容，都跟“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”無(wú)關(guān)，卻也能賺進(jìn)數(shù)千萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)，“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)理論”來(lái)自于大學(xué)里的學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)，未久，IBM的研發(fā)單位(IBM亦是當(dāng)時(shí)最大的軟件公司)也同時(shí)發(fā)展出最早期的關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品 – DB2。之后，“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”的功能及其未來(lái)能否發(fā)展成具高度潛力的科技產(chǎn)品，曾引起專業(yè)人士的激烈爭(zhēng)論。

    甲骨文將第一項(xiàng)產(chǎn)品送進(jìn)市場(chǎng)后，并把自己定位為“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)公司”。當(dāng)初，顧客服務(wù)及產(chǎn)品問(wèn)題始終困擾著甲骨文，同時(shí)還得面臨一些負(fù)面的公關(guān)及信賴感不足的棘手問(wèn)題。

    甲骨文的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在當(dāng)價(jià)格及功能標(biāo)準(zhǔn)化逐漸在業(yè)界普及后，甲骨文見(jiàn)機(jī)不可失，先解決了公司內(nèi)部的問(wèn)題，并著手改善人們對(duì)“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”功能不足的錯(cuò)誤偏見(jiàn)，極力在“標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試”的活動(dòng)中成為業(yè)界注目的焦點(diǎn)，同時(shí)大舉刊登全頁(yè)廣告，將自己的產(chǎn)品價(jià)格、功能拿出來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。這一出招，果然奏效，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)品牌并未料到，甲骨文的比較性廣告能在顧客群中，造成這么具殺傷力的震撼效果。

    經(jīng)此一搏，甲骨文及其“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)科技”，正式在業(yè)界確立了正統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。盡管競(jìng)爭(zhēng)者已構(gòu)筑了一個(gè) “數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)(DBMS)”市場(chǎng)，甲骨文卻能從中區(qū)隔出自己的差異性，創(chuàng)造了新的市場(chǎng)區(qū)塊。過(guò)去，市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者，花了大筆鈔票，教育顧客認(rèn)識(shí)“什么是數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)”，無(wú)形中為甲骨文打下了良好基礎(chǔ)，顧客到最后，卻一致認(rèn)同甲骨文的“關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)科技”，才是業(yè)界的正統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。

    甲骨文利用科技進(jìn)化的契機(jī)，在已成型的市場(chǎng)為自己創(chuàng)造“第一”。在科技競(jìng)技場(chǎng)上，新科技往往能創(chuàng)造新的市場(chǎng)、改變既有的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài); Excel的Spreadsheets讓“手工統(tǒng)計(jì)”走入歷史、音樂(lè)CD片讓錄音帶銷聲匿跡、手機(jī)吃掉了傳統(tǒng)電話大片的占有率、個(gè)人計(jì)算機(jī)甚至取代了小型主機(jī)式計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)。

    甲骨文的案例，告訴我們一個(gè)事實(shí)，如果一項(xiàng)科技產(chǎn)品切入初成型的市場(chǎng)，“創(chuàng)造趨勢(shì)”是另類的差異性策略。此外，Lotus Notes亦是一例。早期跟微軟相比，Lotus還只是家很年輕的公司，在spreadsheet市場(chǎng)與微軟對(duì)抗，頻頻失地，但Lotus 1-2-3卻是相當(dāng)頑強(qiáng)的產(chǎn)品，帶給微軟不小的威脅。Lotus 的執(zhí)行長(zhǎng)算是挺有膽識(shí)的角色，卯足了勁兒，推出新產(chǎn)品 – Lotus Notes，并大膽地將其定位為“群組件”(Groupware)。事實(shí)上，“群組件”市場(chǎng)的定義很模糊，它的產(chǎn)品功能和特性備受業(yè)界分析師所爭(zhēng)議。

    這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)也未免太大了，要區(qū)隔出一塊新的市場(chǎng)，需要有較深的口袋支撐，Lotus的成功完全是靠造勢(shì)，引起話題風(fēng)潮后，掌握顧客接受度的趨勢(shì)走向，順利地銷售它的“群組件”產(chǎn)品。Lotus為大家勾勒了一張產(chǎn)品未來(lái)發(fā)展的大餅，并將產(chǎn)品獨(dú)特性加以包裝，價(jià)格高的令人咋舌，授權(quán)使用也異乎尋常。這些手法都只是為了區(qū)隔差異性，引起媒體及分析家的高度關(guān)注，并拿來(lái)炒作話題。Lotus緊握著槍枝，不斷地為自己的市場(chǎng)地位開(kāi)火造勢(shì)，最后，Lotus贏了，終于當(dāng)上了“群組件”的市場(chǎng)老大，也就是現(xiàn)今所謂的email市場(chǎng)。Lotus公司最后以35億美元的天價(jià)，被IBM收并。

    創(chuàng)造差異性

    創(chuàng)造差異性的第一步很簡(jiǎn)單，但很重要，你必須徹底評(píng)析整個(gè)市場(chǎng)及你的公司。這里給業(yè)者的建議是不妨尋求外援，起步是最具挑戰(zhàn)性的工作，你得在有限的期間內(nèi)，透過(guò)這個(gè)策略過(guò)程，為公司確立前景，并動(dòng)員起來(lái)。試著找位項(xiàng)目合作性的營(yíng)銷專家顧問(wèn)，再搭配一家具高度創(chuàng)意的廣告公司，他們能協(xié)助你盡速地找出最適當(dāng)?shù)亩ㄎ徊呗浴?/p>

    無(wú)論你是否需要尋求外援，下面六個(gè)步驟，是你為科技產(chǎn)品進(jìn)行定位、創(chuàng)造差異性的必要過(guò)程:

    1. 確認(rèn)產(chǎn)品或服務(wù)與科技之間的差異

    市場(chǎng)之所以形成，是因?yàn)橛邢M(fèi)者需求，而消費(fèi)者愿意把錢花在他們的需求上?？萍急旧聿⒉荒軡M足市場(chǎng)需求，必須將其轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)。例如: “壓縮科技”可以用在音頻、影像產(chǎn)品，也可用在大量數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存與釋出。市場(chǎng)上的消費(fèi)者需求決定科技如何被購(gòu)買與使用。

    2. 辨識(shí)你的目標(biāo)市場(chǎng)

    大家經(jīng)常會(huì)認(rèn)為自己的新產(chǎn)品并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者，其實(shí)不然，大家應(yīng)仔細(xì)地檢視、界定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)范疇，甚至最早的文字處理器，它的競(jìng)爭(zhēng)范圍即涵蓋了打字機(jī)、紙張和筆。為新市場(chǎng)定義，需要一個(gè)較深的口袋支撐，大多數(shù)的公司并沒(méi)有充分的財(cái)力資源或市場(chǎng)火力，從事為市場(chǎng)重新定義的營(yíng)銷活動(dòng)。因此，你不妨參考Lotus的做法。充分的資源，可以協(xié)助你為市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)重新定義，包括:

· 金融、財(cái)經(jīng)業(yè)界

· 相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)專家、學(xué)者

· 商業(yè)或產(chǎn)業(yè)期刊、市場(chǎng)分析報(bào)告

· 產(chǎn)業(yè)分析家、評(píng)論家

· 追蹤潛在競(jìng)爭(zhēng)者，如: 惠普以數(shù)碼打印機(jī)科技搶進(jìn)數(shù)碼照相機(jī)市場(chǎng)。

    3. 確認(rèn)你目前的市場(chǎng)位置

    你必須從市場(chǎng)面尋求答案，英特爾(Intel)即是典型的案例，利用“內(nèi)含英特爾”(Intel inside)的手法，為自己在極度競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)算機(jī)半導(dǎo)體市場(chǎng)，創(chuàng)造了與眾不同的優(yōu)勢(shì)，并以該策略維持它的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。在消費(fèi)品市場(chǎng)方面，大家對(duì)七喜汽水(7-Up)應(yīng)該都不陌生，它以“非可樂(lè)”的定位，直接告訴消費(fèi)者除了“兩樂(lè)”之外，還有第三種選擇，在碳酸飲料市場(chǎng)打下了一片天。艾維斯租車(Avis)則以“我們只是老二，所以更加賣力”的定位策略，硬把市場(chǎng)老大搞得灰頭土臉。

    4. 決定你想在市場(chǎng)上擁有什么位置

 

    你目前的市場(chǎng)位置確認(rèn)之后，接下來(lái)，最重要的是縮小范圍、集中焦點(diǎn)，為你的公司找出足以致勝的位置。過(guò)去在PDA市場(chǎng)上，蘋果牛頓(Apple Newton)PDA新產(chǎn)品初入市場(chǎng)時(shí)，具備了許多特殊功能，如: 以“筆記”為主的掌上型計(jì)算機(jī)、內(nèi)含呼叫器、傳真、行事歷、地址簿…等。事實(shí)上，掌上型計(jì)算機(jī)由于“小”而功能受限，但也形成了新的市場(chǎng)區(qū)隔 –忙碌的專業(yè)人士，他們確有需要快速地、隨時(shí)地每天的時(shí)程安排及聯(lián)絡(luò)電話與地址。

    5. 選擇一個(gè)你能掌控及攻防的位置

    你必須對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)了如指掌。別跟市場(chǎng)老大正面硬干，因?yàn)槟憬^對(duì)占不到便宜，而且還可能碰一鼻子灰，但你可以為競(jìng)爭(zhēng)者重新定位。當(dāng)年的微軟察覺(jué)“群組件”環(huán)境的前景無(wú)可限量，在推出Outlook及Exchange時(shí)，即采用這種策略致勝; 將自己的產(chǎn)品定位賦予獨(dú)特的功能 – “email”，并塑造成業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，硬是把主要競(jìng)爭(zhēng)者Lotus Notes重新定位成老舊的、不符合使用者需求的科技，活生生地將對(duì)手逼至角落，跟早年艾維斯租車(Avis)將龍頭老大赫茲(Hertz)推下寶座如出一轍，雖然訴求不同，但策略手法一致。

    6. 選擇一個(gè)長(zhǎng)久永續(xù)的位置

 

    一旦你在顧客心中已建立了獨(dú)特的差異性，就別輕易地放棄它。這跟地產(chǎn)銷售沒(méi)兩樣，賣出去了就再也沒(méi)你的份兒了。過(guò)去多年來(lái)，IBM 一直都被顧客認(rèn)為是“最安全的選擇”，建議購(gòu)買IBM，沒(méi)人會(huì)丟掉飯碗，為什么？因?yàn)镮BM提供杰出的售后服務(wù)、技術(shù)支持及設(shè)備兼容性升級(jí)，確保了顧客在計(jì)算機(jī)上的巨額投資。今天，售后服務(wù)依舊是IBM在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。微軟亦同，必須為顧客不斷地提供服務(wù)、支持及信賴度。事實(shí)上，當(dāng)你在發(fā)展一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，就必須將定位的投資設(shè)想進(jìn)去。定位就像是個(gè)組織性的機(jī)器，在你選擇及聚焦于某特定市場(chǎng)時(shí)，牽動(dòng)著產(chǎn)品或服務(wù)的整體運(yùn)作。

    維持你的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

    明確地界定目標(biāo)市場(chǎng)，信息傳播必須集中、準(zhǔn)確，才稱得上是有效的定位。換言之，市場(chǎng)區(qū)隔應(yīng)予以定義的一清二楚，你的公司、產(chǎn)品或服務(wù)絕不可能吃盡所有的消費(fèi)者。艾維斯租車的“我們更加賣力”之定位，是一種振奮人心的營(yíng)銷傳播活動(dòng)，明確的向大眾消費(fèi)者告白:“我只是租車業(yè)的老二”，所以“我更加賣力”。因?yàn)樘钩惺袌?chǎng)事實(shí)，讓艾維斯贏得了大家的認(rèn)同與信賴。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果艾維斯夸大其辭，宣稱自己是業(yè)界老大，相信沒(méi)人會(huì)睬它一眼。

    艾維斯的定位主題維持了很長(zhǎng)一段期間毫無(wú)更動(dòng)，并運(yùn)用了一些戰(zhàn)術(shù)將負(fù)面印象扭轉(zhuǎn)成正面評(píng)價(jià)，如: 在每位員工胸前掛上“我們更加賣力”的徽章。年輕的公司或市場(chǎng)老二，不妨參考艾維斯的“柔道營(yíng)銷”，借敵人之力使力，將負(fù)面影響推向?qū)Ψ健?/p>

    定位是一種固根策略，牽動(dòng)著產(chǎn)品、價(jià)格、促銷及銷售渠道等營(yíng)銷功能，你必須先他人一步，把根留在消費(fèi)者腦中，因?yàn)闊o(wú)人能將你連根拔除。

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