跟老大正面叫戰(zhàn)的定位原則

　　無論是對(duì)內(nèi)也好，對(duì)外也好，定位是公司在市場(chǎng)上取得成功的核心關(guān)鍵。簡(jiǎn)單的說，定位是目標(biāo)群如何從眾多競(jìng)爭(zhēng)者中將你定義。

　　定位是讓品牌跳脫傳統(tǒng)“包裝”手法的過程，也是為品牌獨(dú)特性定義的一種藝術(shù)。

　　美國(guó)加州著名的定位大師，達(dá)克.席爾思(Doc Seals)指出:「定位是將你最誠(chéng)懇、真實(shí)的部份，刻劃在顧客的心版上」。他強(qiáng)調(diào)，定位過程必須先從內(nèi)部著手，你的公司來自何處？品牌又來自何處？你是否特別欣賞你提出的主張，或?qū)ψ约浩放频脑急拘孕拇嬉蓡?？這些都是定位時(shí)，必須回答的基本問題。

　　當(dāng)艾爾與杰克兩位大師于70年代，在“廣告時(shí)代雜志”發(fā)表“定位時(shí)代”系列文章時(shí)，為當(dāng)時(shí)的業(yè)界帶來了全新的營(yíng)銷概念。他倆的定位概念非常簡(jiǎn)單:「最好的營(yíng)銷策略，就是在潛在顧客的腦中占領(lǐng)一塊位置」。他倆表示:「就像計(jì)算機(jī)記憶庫一樣，人的腦袋里都有個(gè)入口或位置，選擇性接收及儲(chǔ)存任何一項(xiàng)訊息; 而這些入口又好象是排列好的梯級(jí)，你必須按階爬上去，占住自己的位置，特別是領(lǐng)導(dǎo)品牌，一旦站上了頂端的位置，就很難被取代」。

　　兩位大師也鄭重的告誡大家，無論你的品牌背景如何地雄厚，也不要跟市場(chǎng)老大正面對(duì)干。相信大家對(duì)艾維斯(Avis)的定位都很熟悉，它以“我們只是老二，所以更加賣力”的訴求，硬是把老大赫茲(Hertz)逼下寶座; 不知大家看出來沒？這是艾維斯為市場(chǎng)老大重新定位的“老二策略”。七喜汽水的“非可樂”定位，亦是經(jīng)典極品，巧妙的為自己創(chuàng)造了一把全新的梯子，跟艾維斯的手法如出一轍，為整個(gè)軟性飲料市場(chǎng)重新定位。事實(shí)上，不管是艾維斯也好，或七喜汽水也好，兩者都不是與市場(chǎng)老大正面硬干的手法，而是采用迂回攻擊的策略一舉奏效。

　　美國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)自進(jìn)入“后安信丑聞”(post-Enron)及“com”互聯(lián)網(wǎng)世界之后，許多企業(yè)為了重建消費(fèi)者的“信任”，紛紛采用內(nèi)、外兼具的方法，為品牌重新定位。你可以將公司最獨(dú)特的個(gè)性，轉(zhuǎn)化成一種“信任”、“無形的資產(chǎn)”、或“創(chuàng)新精神”。一個(gè)好的定位至少必須為品牌傳達(dá)兩件事:

　　• 讓公司或產(chǎn)品與眾不同

　　• 目標(biāo)市場(chǎng)必須認(rèn)為你所溝通的東西，是他們需求的利益點(diǎn)

　　上述這兩件事是一個(gè)好的定位之必備條件，為什幺如此重要呢？因?yàn)槟闶窃诟叻重愒胍魳O度干擾的環(huán)境下傳達(dá)訊息，如果不具杰出的定位，你很難引起人們的青睞。相對(duì)地，如果你能脫穎而出，自然就能成為萬眾矚目的焦點(diǎn)。

　　以顧客的角度去比較自己與競(jìng)爭(zhēng)者的差異性在哪里，往往能讓你獲得意想不到的結(jié)果。每家公司的成長(zhǎng)與市場(chǎng)需求不同，因而定位過程都有它獨(dú)特的方法; 剛起步的新公司和老公司的需求原本就有差別，老公司經(jīng)過市場(chǎng)的洗禮和轉(zhuǎn)型，有的上了軌道，愈做愈好，有的則不盡理想，每況愈下，但大家的共通點(diǎn)是，都必須繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去，或改變策略焦點(diǎn)。

　　定位過程的分析階段包括市場(chǎng)調(diào)查、界定目標(biāo)、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。從各種不同的觀點(diǎn)過濾情報(bào)信息，所得到的結(jié)論可能不只一個(gè); 一家公司也許很清楚自己的企業(yè)發(fā)展過程與前景，并不見得就了解“營(yíng)銷”。策略是一種研究探勘模式，結(jié)果往往和我們當(dāng)初所預(yù)期的有所出入。此時(shí)，企業(yè)外部的廣告公司或營(yíng)銷顧問公司，即扮演著極其重要的角色，應(yīng)深入企業(yè)，引導(dǎo)它們進(jìn)入正確的過程。訊息如何溝通，從研究分析，到策略設(shè)定，這其中的戰(zhàn)術(shù)被定義為幾個(gè)特殊的元素，包括執(zhí)行時(shí)程、辨識(shí)人性(員工、顧客)及財(cái)務(wù)資源。

　　 為整個(gè)過程設(shè)定執(zhí)行時(shí)程，要看公司的規(guī)模大小、產(chǎn)品及需要解決什幺問題。評(píng)估與診斷是決定性關(guān)鍵。監(jiān)控既定目標(biāo)的進(jìn)度，則有助于調(diào)整、改善過程，隨時(shí)保持整個(gè)過程往前推進(jìn)，確使目標(biāo)群能真正了解新的訊息。

　　講了這幺多，主要是告訴大家一個(gè)觀念，今天，假如你不具備這些定位基本原則，我還是借用一句艾爾與杰克的老話奉勸你:「別跟市場(chǎng)老大正面硬干」。除非，你確實(shí)擁有扎實(shí)的定位底子，并能掌握消費(fèi)者需求的變化脈動(dòng)及市場(chǎng)老大的致命弱點(diǎn)。現(xiàn)在就請(qǐng)大家來看看，美國(guó)Subway快餐連鎖如何爬到老大頭上、痛打老大的經(jīng)典極品。這個(gè)案例說明了，定位大師于70年代所訂的禁律，已不再完全適用于現(xiàn)代的營(yíng)銷環(huán)境，因而提出來加以修補(bǔ)。

　　“健康、新鮮”的定位，打得老大滿頭包

　　放眼當(dāng)今，有誰能真正在市場(chǎng)上緊咬住漢堡巨人，并成為麥當(dāng)勞的心頭之恨？不作他人想，就是Subway快餐餐廳連鎖。

　　Subway總部公關(guān)發(fā)言人，威諾奎德(Winograd)表示:「任何一家公司、或快餐連鎖，都是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」。Subway的定位有兩個(gè)核心元素，一是“健康”，另一是“新鮮”。今天，全美國(guó)有誰不曉得Subway“賈德先生”的廣告活動(dòng)，所創(chuàng)造出來的品牌效應(yīng)？這支廣告片的創(chuàng)意表現(xiàn)，來自一位名叫“賈德”的肥胖年輕小伙子，進(jìn)行Subway低脂三明治減肥餐計(jì)劃，共減重245磅。

　　Subway將自己定位成消費(fèi)者“健康”的選擇，從一般高脂肪快餐產(chǎn)品中脫穎而出，自成一格。產(chǎn)品組合特別強(qiáng)調(diào)“健康概念”，菜單上所提供的全是低脂三明治產(chǎn)品。

　　此外，Subway的廣告亦特別強(qiáng)調(diào)定位的另一個(gè)重要元素 – “新鮮”，利用“店內(nèi)現(xiàn)制面包”及“專為你而做”的主調(diào)，將“新鮮”塑造成Subway的店特色。 根據(jù)調(diào)查顯示， “營(yíng)養(yǎng)食物的口味通常不佳”，是消費(fèi)者心中普遍存在的偏見，于是Subway又發(fā)動(dòng)了一波廣告攻勢(shì)，將主調(diào)放在“產(chǎn)品美味”及“在你眼前現(xiàn)制的新鮮”。

　　Subway的定位除了在品牌內(nèi)部著力強(qiáng)化外，亦延伸至外部組織，首要目標(biāo)即是它的加盟店體系。市場(chǎng)調(diào)查及開發(fā)團(tuán)隊(duì)，不斷地為加盟者貫注訓(xùn)練課程，并鼓勵(lì)他們參與Subway企劃委員會(huì)的企劃活動(dòng)。定期舉行加盟商會(huì)議及年度大會(huì)，是傳遞Subway政策及企業(yè)為加盟業(yè)者所做的一切努力之重要管道。

　　Subway同時(shí)利用“內(nèi)部刊物”增強(qiáng)企業(yè)與加盟業(yè)者之間的伙伴關(guān)系，透過物流體系及教育訓(xùn)練系統(tǒng)，將信息傳播到每一家店。有關(guān)于目標(biāo)市場(chǎng)、新的廣告活動(dòng)、企業(yè)改善計(jì)劃…等的信息共享概念，有效地激化了加盟店的參與熱誠(chéng)，每位加盟業(yè)者都能將總部的企業(yè)政策帶回自己的店內(nèi)與員工、顧客共享。

　　Subway因他一炮而紅 – “賈德先生”

　　在美國(guó)，你只要提到Subway的廣告代言人 – 賈德先生，無人不知、無人不曉。Subway的一套“低脂三明治減肥餐計(jì)劃”，成功地為他減掉了235磅而確立了“健康”、“新鮮”的品牌定位，壓著老大麥當(dāng)勞打得喘不過來。

　　Subway的成功，主要是抓準(zhǔn)了消費(fèi)者追求“健康意識(shí)”的強(qiáng)烈需求，以及麥當(dāng)勞和一般傳統(tǒng)快餐店飽受社會(huì)輿論評(píng)擊的“垃圾食品”，推出低脂食品，并以“賈德先生”減肥成功的實(shí)例，訴求“健康”、“新鮮”的定位概念，一下子便說服了全美國(guó)的消費(fèi)大眾。

　　“賈德先生”小檔案

　　 (Subway賈德先生) 減肥起始日期: 1998年3月中旬

　　　　 身高: 6尺2寸

　　　　 減肥前重量: 435磅

　　　　 減肥后重量: 190磅

　　 減肥期間的運(yùn)動(dòng):最初，并不做任何運(yùn)動(dòng)，直至體重掉至300磅時(shí)，慢慢開始以步行取代搭公車上學(xué)。減至250磅時(shí)，無論到哪里，一律走路，平均每天約走1.5公里。

　　減肥終止日期: 1999年3月初，前后近一年。

　　目前保持體重的方式: 開始進(jìn)食一些其它食物，以低脂肪食物為主，只喝減肥飲料，少許啤酒或烈酒，無論到哪里都盡可能步行。

　　減肥動(dòng)機(jī): 他的減肥動(dòng)機(jī)主要來自大學(xué)同班同學(xué)的鼓勵(lì)及家人支持。

　　為何選擇Subway: 因?yàn)榉奖?，大學(xué)時(shí)代，在他所住的學(xué)生公寓附近，就有一家Subway，每天往返學(xué)校都要經(jīng)過店門口，并經(jīng)常入店用餐。當(dāng)他的體重達(dá)到最重時(shí)期，有一天，突然在店內(nèi)看到，Subway“76低脂肪餐”廣告?zhèn)鲉?，于是開始了他的每天2,000卡路里減重計(jì)劃，早上僅喝一杯咖啡，中午吃6吋的火雞漢堡(不含油脂、 美奶滋、調(diào)味料、乳酪片)，晚上則吃12吋的蔬菜漢堡(不含調(diào)味料及乳酪片)。每天都吃一樣的餐，輕松、簡(jiǎn)單，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)體重有效地慢慢下滑時(shí)，更激起了他多吃低脂三明治的欲望。

　　賈德的減肥計(jì)劃持續(xù)了將近一年，配合每天適量的運(yùn)動(dòng)，皇天不負(fù)苦心人，終于成功地減掉了245磅。隨后，他成為Subway電視廣告代言人，不斷地在媒體現(xiàn)身說法，并四處演講，發(fā)表減重與運(yùn)動(dòng)對(duì)人體健康的重要性。去年，他更設(shè)計(jì)了一套“賈德之友學(xué)校之旅”，親身傳授兒童健康的飲食方法及生活方式，至目前為止，參加這項(xiàng)活動(dòng)的兒童已超過31,000名。他同時(shí)受邀參加美國(guó)收視率最高的名人訪談節(jié)目，“Oprah”、“Larry King Live”，也一度是CBS電視新聞的主題故事，及華盛頓郵報(bào)的風(fēng)云人物。

　　賈德的電視廣告播出后，全國(guó)各地成千上萬的消費(fèi)者信件、email、照片，如雪片般地涌進(jìn)Subway總部，每封信件都是受到賈德事件的啟發(fā)，而發(fā)奮減肥成功，并開始了他們健康人生的例子。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這些群眾來信所稱減掉的體重，全部加起來高達(dá)16萬磅，等于14,545個(gè)滑板、10,000只樂團(tuán)用的銅制大喇叭、1,568套的全套百科全書、842位賈德先生、426頭大猩猩、184架超大型鋼琴。

　　現(xiàn)在，賈德仍然從事著教育超重的小朋友如何保持健康的飲食及運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。

　　 修補(bǔ)定位大師的不足之處

　　Subway是現(xiàn)代營(yíng)銷史上，跟市場(chǎng)老大正面挑釁的成功案例，徹底巔覆了定位大師所訂的禁律。其實(shí)，艾爾與杰克的金科玉律 – “千萬別跟老大正面硬干” – 沿用了近35年，都沒錯(cuò)，但進(jìn)化到了今天，不是不對(duì)，是對(duì)了一半。更正確、更完整的說法應(yīng)是:

　　「沒有三兩三，別上梁山找老大送死」。

　　你的“三兩三”在哪里呢？

　　請(qǐng)先具備前面所提及之正確的定位基本原則與概念，其次，要能掌握消費(fèi)者的需求變化及市場(chǎng)老大的致命弱點(diǎn)，最后你必須提出最有說服力的證明，讓消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品正是他們最渴求的利益點(diǎn)。否則，你只有上梁山送命的份兒。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：