中國家電業(yè)缺乏戰(zhàn)略家，更缺乏戰(zhàn)略觀察家。

　　我的這個結(jié)論，在“如何看ＴＴＥ？”這個問題上被證明得淋漓盡致。

　　關(guān)于ＴＣＬ和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，業(yè)界一直有不同的聲音，這很正常，因為這是一件新鮮事，國內(nèi)企業(yè)與世界５００強企業(yè)實現(xiàn)主業(yè)合并，還能控股，至少目前是絕無僅有。因此，看好這樁姻緣的人不少。但是，ＴＣＬ和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，畢竟有“蛇吞象”的感覺，“象”是吃到嘴里了，能消化嗎？這是一個問題，因此，有不同的聲音是再正常不過的。

　　我們看待任何事物，都要看主流，看大局，看積極的一面大于消極的一面還是消極的一面大于積極的一面。最忌諱的是斷章取義，帶著某種有色眼鏡看問題。

　　目前，對ＴＴＥ持樂觀態(tài)度的人認為，ＴＣＬ和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并之后，成為全球最大的彩電企業(yè)，至少是產(chǎn)銷量最大的企業(yè)，中國一躍而誕生出一個全球最大的彩電企業(yè)，是令人興奮的。這是樂觀者的態(tài)度。

　　也有不那么樂觀的，甚至有不以為然者。這部分人的態(tài)度表現(xiàn)在兩個方面：一種認為，ＴＣＬ和湯姆遜彩電合并，就像兩塊地合在了一起，規(guī)模是大了，但是并沒有掐斷上游資源，因此威脅不大。這是“地塊論”。還有一個“ＯＥＭ論”，認為兩個企業(yè)主流業(yè)務(wù)的合并不過是湯姆遜給自己找到了一個大的生產(chǎn)商而已。無論是“地塊論”還是“ＯＥＭ論”，都把這樁合并案簡單化了，因而是不足取的。

　　事實上，ＴＴＥ的誕生，對企業(yè)乃至對整個中國彩電業(yè)均具有深刻影響，任何試圖簡單化地看待的觀點都是錯誤的，也必然是片面的。

　　事實上，ＴＴＥ對于ＴＣＬ的最大意義并非在于一下子制造出一個全球最大的彩電企業(yè)，而是在于它客觀上要求ＴＣＬ必須實現(xiàn)國際化企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變，用國際化企業(yè)的思維方式做中國企業(yè)。過去，中國企業(yè)的舞臺基本上局限于國內(nèi)市場，雖然也有國際化市場的開發(fā)，畢竟都是國內(nèi)市場的補充，并沒有成為企業(yè)主體市場，現(xiàn)在不同了，和國際化企業(yè)合并了，你的市場成為全球市場，你的企業(yè)甚至加入了大批白皮膚、黃頭發(fā)的人，這個時候你還要用國內(nèi)企業(yè)的方式做事，顯然是行不通的。國內(nèi)企業(yè)家的最大問題在哪里？在于對不同文化的包容性太差，管理方式往往流于武斷，甚至有“痞子作風(fēng)”，要知道洋人可不吃你那一套，因此，轉(zhuǎn)變觀點，轉(zhuǎn)變工作方式，成為當(dāng)務(wù)之急，但是，轉(zhuǎn)變說起來容易做起來難，那可不是說變就變的。和國際化企業(yè)同臺演出是自身實現(xiàn)國際化的最好辦法，這就象和高手一起打球一樣，你的球藝才能提高的更快。老是夜郎自大地在國內(nèi)折騰，很難折騰出個樣子來，我們看看那些全球有名的大企業(yè)，哪一個是甘心做井底之蛙的。

　　當(dāng)然，國內(nèi)企業(yè)該如何走國際化道路，是一個見仁見智的問題，不同的企業(yè)不同的人有不同的看法，這很正常，就像企業(yè)到底應(yīng)該走“專業(yè)化”還是“多元化”道路的爭論一樣，是一個沒有定論的話題。國際化也是這樣，我們不能因為海爾走的路和ＴＣＬ不同，就說誰成功誰不成功，殊途也能同歸，企業(yè)走什么樣的道路要根據(jù)自己的企業(yè)實際，不要教條主義。

　　中國企業(yè)要實現(xiàn)做大做強的目標，必定要經(jīng)過“國際化”這場修煉，我們很難想象一個在國內(nèi)折騰的企業(yè)能成為真正的大企業(yè)，能夠和在全球市場呼風(fēng)喚雨的企業(yè)較量，因此，國際化這堂課是一定要上的，從這一點看，ＴＣＬ和湯姆遜的合并，戰(zhàn)略決策層面是沒有任何問題的。

　　而ＴＴＥ對于ＴＣＬ的挑戰(zhàn)同樣并非僅是虧損的問題，更是文化整合的問題。惠普和康柏同屬于ＩＴ企業(yè)，而且屬于同一文化背景（美國文化），即使如此，其合并過程仍然一波三折，ＴＣＬ這個東方國家的企業(yè)，和湯姆遜這個西方國家的企業(yè)，如何才能找到一個契合點，我看很關(guān)鍵。因此，盡快實現(xiàn)兩個企業(yè)文化的融合是當(dāng)務(wù)之急，這個問題解決了才能談扭虧的問題，否則一切都是白搭。最現(xiàn)實的事情比如兩國之間的員工交流都成為問題，語言不同是最低的門檻，如果這個門檻都沒有邁過去，文化融合就是水中月鏡中花。

　　另外，ＴＴＥ公司在一定的時間內(nèi)虧損也是很正常的，這種虧損屬于戰(zhàn)略性虧損，是一個企業(yè)實現(xiàn)擴張過程中必須付出的代價，就像我們上學(xué)要繳學(xué)費是一個道理。

　　從某種意義上說，ＴＣＬ是中國企業(yè)國際化探索者、先行者的角色，在此之前，中國企業(yè)并沒有一個放之四海而皆準的國際化的公式，就需要那些具有遠見卓識的企業(yè)家去探索，從這個角度說，ＴＣＬ做了一件對于中國企業(yè)有重要啟示意義的事情。

　　當(dāng)然，對于眼下的ＴＣＬ而言，也許最當(dāng)緊的是扭虧轉(zhuǎn)盈，但是，如果不是以文化整合為前提，這個扭虧轉(zhuǎn)盈將很難實現(xiàn)，沖突的、不相容的文化，必定產(chǎn)生內(nèi)耗，降低企業(yè)工作效率，

　　現(xiàn)在，對于ＴＴＥ領(lǐng)導(dǎo)層或者ＴＣＬ領(lǐng)導(dǎo)層來說，有一個問題急需思考并回答，那就是：如果湯姆遜不能把彩電業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利，ＴＣＬ憑什么能立足？建立屬于ＴＴＥ企業(yè)獨特的競爭力優(yōu)勢是必須的，也是緊迫的，但是，這個獨特的競爭力優(yōu)勢是什么？在哪里？ＴＣＬ領(lǐng)導(dǎo)層找到答案了嗎？

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