戰(zhàn)略趨同的結(jié)果

　　總的來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激化，從而削低行業(yè)平均利潤(rùn)率，隨之而來(lái)的就是優(yōu)勝劣汰。但勝敗的結(jié)果具有很大的不確定性，多因素同時(shí)影響著最終勝利者的產(chǎn)生。“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”和“鋪路石效應(yīng)”所帶來(lái)的大量截然相反的案件使戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和跟隨者都沒(méi)有十足的成功把握。

　　倡導(dǎo)者憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，搶先在目標(biāo)市場(chǎng)和用戶心目中建立差異化的形象，以期在進(jìn)入者到來(lái)前形成足夠的壁壘和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，“快魚(yú)”前游拉開(kāi)的距離很難被追上。追隨IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型的惠普在實(shí)力上和前者旗鼓相當(dāng)，但其服務(wù)業(yè)務(wù)收入?yún)s無(wú)法相提并論；相對(duì)于搶先轉(zhuǎn)入手機(jī)業(yè)務(wù)并在2002年占據(jù)當(dāng)年國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷(xiāo)量第一寶座的TCL，海爾卻在第三季度把當(dāng)年手機(jī)銷(xiāo)量的預(yù)期從原來(lái)的600萬(wàn)臺(tái)大幅調(diào)低至230萬(wàn)臺(tái)，稍慢一步的聯(lián)想同樣其收獲也聊勝于無(wú)。

　　另一方面，戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)者在犧牲了先機(jī)和主動(dòng)的情況下也減少了判斷錯(cuò)誤和迷路的風(fēng)險(xiǎn)，并且能在先行者的結(jié)果中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和修正錯(cuò)誤，從而能一失中的。一旦戰(zhàn)略創(chuàng)新有誤，先行者敲響了警鐘并支付了大部分學(xué)習(xí)成本，而后來(lái)者也更容易抽身而出。即使先行者實(shí)現(xiàn)局部成功，跟隨者也有機(jī)會(huì)從中取長(zhǎng)補(bǔ)短，展開(kāi)更有力的挑戰(zhàn)。特別是領(lǐng)導(dǎo)者由于先期的慣性難以迅速反應(yīng)時(shí)，跟隨者成功的機(jī)會(huì)就更大了。在這種情況下，先行者就成為了“鋪路石”?！叭f(wàn)燕”就曾是國(guó)內(nèi)第一家VCD產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，但現(xiàn)在在VCD和DVD行業(yè)中基本上銷(xiāo)聲匿跡了。

　　但有一點(diǎn)是清楚的：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者總會(huì)占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)——戰(zhàn)略上的或資源上的。由于有完善的戰(zhàn)略制定體系和決策流程，他們更可能得到優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，同時(shí)其充足資源支持下的強(qiáng)大執(zhí)行力甚至可以打敗事實(shí)上更為卓越的戰(zhàn)略，至少在宣傳和影響面上取得優(yōu)勢(shì)。業(yè)內(nèi)的從眾心態(tài)和追求安全感也增強(qiáng)了其戰(zhàn)略的凝聚力和感召力，使戰(zhàn)略趨同的方向向其靠攏。而趨同形成之后，領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)就更容易展現(xiàn)。因?yàn)?，?dāng)在別的地方不能形成差異化的時(shí)候，成本領(lǐng)先就幾乎成了唯一的選擇。資源的消耗戰(zhàn)顯然是最為龐大的帝國(guó)軍隊(duì)最歡迎的戰(zhàn)法。雖然市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者比領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于戰(zhàn)略創(chuàng)新，但實(shí)力的限制使其風(fēng)險(xiǎn)更大。如果企業(yè)只是個(gè)追隨著，機(jī)會(huì)更是稍縱即逝，只要在戰(zhàn)略執(zhí)行力度和資源配備上稍有閃失，實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)從后面碾壓過(guò)去。而補(bǔ)缺者成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新和實(shí)施很可能成為別人極佳的學(xué)習(xí)課本和試驗(yàn)田，被收購(gòu)算是最好的結(jié)局了。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象更多明顯，特別在IT行業(yè)業(yè)。因?yàn)閲?guó)內(nèi)IT企業(yè)的優(yōu)勢(shì)絕大部分集中在銷(xiāo)售和渠道上，研發(fā)和內(nèi)部運(yùn)作力量欠缺，這種“有限研發(fā)+組裝（或OEM）+渠道銷(xiāo)售”的現(xiàn)實(shí)模式極大地制約了企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在市場(chǎng)的大力擠壓下，戰(zhàn)略不可避免地向某一個(gè)或兩個(gè)集中，機(jī)會(huì)導(dǎo)向型戰(zhàn)略傾向越來(lái)越嚴(yán)重。而零散型競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)格局又是國(guó)內(nèi)大多數(shù)行業(yè)的特征，即市場(chǎng)參予者眾多，誰(shuí)對(duì)市場(chǎng)都沒(méi)有足夠的控制力。在這樣的情況下，戰(zhàn)略趨同帶來(lái)的結(jié)果就是競(jìng)爭(zhēng)惡化，利潤(rùn)銳減，賠本賺吆喝。當(dāng)“賣(mài)7臺(tái)電腦還不如賣(mài)一件女人內(nèi)衣賺錢(qián)”的時(shí)候，“搭積木”式的系統(tǒng)集成就成了“搬運(yùn)工們”的戰(zhàn)略選擇。

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