一、績效評估中矛盾的剖析

　　績效評估是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。企業(yè)之所以要進(jìn)行績效評估，首先是希望對員工進(jìn)行全面考核，判斷他們是否稱職。從而切實(shí)保證員工的報(bào)酬、調(diào)配、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性。其次，希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們把此稱作績效評估的發(fā)展性。

　　通過績效評估，企業(yè)能夠獲得豐富的評核性和發(fā)展性的信息?？墒牵捎谑芸冃гu估本身的特點(diǎn)——評估雙方的主動與被動關(guān)系及其他主客觀因素的影響，而且企業(yè)整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)很多時(shí)候存在一定的差距，從而導(dǎo)致績效評估一些不可調(diào)和的矛盾的存在?，F(xiàn)將績效評估的內(nèi)在矛盾剖析如圖1所示。

　　1．上司角色的矛盾
　　在績效評估中，上司扮演著兩個(gè)不同的角色：一方面對員工的工作表現(xiàn)作出評估，扮演著考核者的角色。在這個(gè)角色中，上司通常是具有批評性的。另一方面，企業(yè)又同時(shí)嘗試幫助員工發(fā)展以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，即又扮演著幫助者的角色。但當(dāng)上司同時(shí)扮演兩個(gè)不同的角色時(shí)，他們常會感到無所適從，顧此失彼。

　　2．員工內(nèi)在的矛盾
　　員工內(nèi)在的矛盾體現(xiàn)如下：一方面希望盡量聽取一些有利于自己的正面評語，以獲得更多的獎(jiǎng)賞，確定自己的個(gè)人形象。另一方面，若員工想要改進(jìn)自己的弱點(diǎn)，必須聽到反面評語，但反面的評語有可能不利于自己。

　　3．企業(yè)與員工間評核性矛盾
　　企業(yè)在審核員工工作表現(xiàn)時(shí)，是務(wù)求資料的全面和真實(shí)；而員工為了取得最大利益，會極力隱蔽自己的弱點(diǎn)和強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)點(diǎn)。因此，在信息交流過程中，兩者之間會因各自的利益關(guān)系，導(dǎo)致彼此間的不信任及摩擦。

　　4．企業(yè)發(fā)展性和員工的評核性的矛盾
　　當(dāng)企業(yè)嘗試幫助員工改善自我的時(shí)候，需要的是全面和真實(shí)的資料，但這些資料常因員工考慮到獎(jiǎng)賞而被隱瞞和歪曲。

　　從組織行為學(xué)的角度看，以上四種矛盾可歸納為個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)無法達(dá)成一致所致。為此筆者認(rèn)為，在進(jìn)行績效評估時(shí)應(yīng)把工作重點(diǎn)從只注重評估的結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸⒅卦u估結(jié)果，更注重評估過程，同時(shí)在評估過程中注重提高員工滿意度，從而使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)之間的差距縮小，最終提高績效評估的效用。

　　二、提高員工滿意度是緩解績效評估矛盾的有效途徑

　　員工滿意度特指個(gè)體作為職業(yè)人的滿意程度，它具有很強(qiáng)的個(gè)性特征，員工的滿意度越高，其工作績效也越高。心理學(xué)家赫布研究表明，情緒與工作效率有很大的關(guān)系，低水平的員工滿意度會導(dǎo)致員工情緒的低靡或過分緊張，而這兩種狀態(tài)都不利于個(gè)人工作效率的提高，還將直接影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。由此可見，企業(yè)應(yīng)對員工的滿意度予以足夠的重視，在進(jìn)行績效評估的工作時(shí)尤為如此。

　　現(xiàn)從績效評估工作的量度、評核、反饋、訴怨這四個(gè)環(huán)節(jié)，找出影響員工滿意度的因素，制定措施以提高績效評估的效用。

　　1．量度與員工滿意度

　　量度的內(nèi)容是績效評估的最基本的部分，它會直接影響員工對工作的看法，因?yàn)樗碇髽I(yè)對員工在工作方面的期望。因而在確定量度內(nèi)容時(shí)，必須注意如下問題：

　　(1)明確目標(biāo)：如圖2示。為讓企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)較為接近，就應(yīng)當(dāng)在確定績效評估的度量指標(biāo)時(shí)多聽取員工的建議，并在日常的工作中積極地對量度的內(nèi)容進(jìn)行宣傳，讓員工在日常的工作中就能了解企業(yè)對工作的要求及考核的要點(diǎn)，明白需要做什么、什么樣的結(jié)果才是理想的，而不致．于到年終、季度考核時(shí)仍是一頭霧水，切實(shí)提高員工對績效評估的認(rèn)可程度。

　　(2)注重合理：對于考核標(biāo)準(zhǔn)能量化的應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細(xì)化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性，從而贏得員工對績效評估的滿意度，獲得員工較高的工作配合度。倘若績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。

　　現(xiàn)以反應(yīng)工作共有特點(diǎn)的典型特征評核表為例，來說明量度需具備合理性。雖然有些指標(biāo)不具有可計(jì)量性，但仍需細(xì)分具體等級，以使量度標(biāo)準(zhǔn)盡可能明確。

　　2．評核與員工滿意度

　　絕大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行績效評估時(shí)都以上司為唯一的評核根據(jù)，每個(gè)員工每隔一段時(shí)間(通常是一年、半年或一季度)他的上司會對他過去一段時(shí)間的工作表現(xiàn)作出評估?？墒牵瑔T工的上司常常因工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，不一定對員工有足夠的認(rèn)識，員工也因自身的職位、工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，未能很好地把自己最佳的一面展現(xiàn)給上司，故上司只能根據(jù)僅有的資料，從某一角度對員工工作作出評核。評核的結(jié)果固然有時(shí)中肯和公平，但很多時(shí)候難免會有所片面和主觀臆斷。為了能獲得較為公平、公正的評價(jià)，能全方位展開工作，希望評核者不只局限于上司一人，而是能夠擴(kuò)展、推廣到自己的同事、下屬甚至顧客。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日漸成熟，促使全方位的360度績效評估模式應(yīng)運(yùn)而生。

　　由于360度績效評估體系包括了員工的自我評價(jià)，員工的積極性和參與意識得到了很大提高。這樣，員工就可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，從而有針對性地制訂今后的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。與此同時(shí)，員工也有機(jī)會參與對他人的評核。在評核的過程中，他們也能親身體會到評核工作在實(shí)施中所遇到的困難和難處，從而提高其對評核工作的滿意度和認(rèn)可程度，促使其對評核工作的支持，緩解企業(yè)與員工間評核性矛盾，減少績效評估的障礙，增強(qiáng)績效評估的功效。

　　3．反饋與員工滿意度

　　因?yàn)榭冃гu估的目的包括了改善員工的工作特征、行為和結(jié)果，評估的結(jié)果必須讓員工知道，這就是績效評估的反饋。如果企業(yè)做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結(jié)果，而只作為企業(yè)對員工的獎(jiǎng)賞或其他的決定，那么這種做法就不能發(fā)揮績效評估整個(gè)過程的滿意度，從而使得績效評估工作前功盡棄。

　　無可否認(rèn)，反饋確實(shí)是整個(gè)評估過程中最困難的一環(huán)。很多時(shí)候，上司不知道如何將評核的結(jié)果有效地反饋給員工，因?yàn)閱T工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，以致不僅預(yù)期的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，把兩者之間長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來。然而，俗話說“丑媳婦終歸是要見公婆的”，績效評估要達(dá)到其預(yù)期的作用，反饋在所難免。而主要的是反饋的雙方要扮演好各自的角色，充分領(lǐng)悟反饋的目的。特別是上司應(yīng)盡量讓員工了解反饋的目的是解決問題，盡量以幫助者角色出現(xiàn)，以意見溝通代替監(jiān)督命令，切實(shí)幫助員工解決問題，而不應(yīng)以裁決者的角色出現(xiàn)，盡量創(chuàng)造評估結(jié)果的氛圍。因?yàn)殡p向的溝通能解除障礙，使員工能夠順利有效地表達(dá)感受，在溝通的過程中提高員工的滿意度，使其感覺到得到較大的自由和責(zé)任。可以說一次良好、成功的溝通為下一輪的績效評估奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　4．怨訴程序與員工滿意度

　　企業(yè)在進(jìn)行績效評估時(shí)應(yīng)盡力使績效評估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對績效評估或獎(jiǎng)罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當(dāng)員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。

　　企業(yè)的管理者在績效評估過程中應(yīng)盡力地去了解、發(fā)現(xiàn)員工對評估的不滿，進(jìn)而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立正式的怨訴程序，若員工對部門考評結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評小組，為員工設(shè)置暢通的怨訴渠道；這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達(dá)不滿，并知道能將自己的不滿上達(dá)管理層；同時(shí)亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)得以進(jìn)一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

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