在我的心中，一直存在七個不安:第一個不安是中國企業(yè)二十年來的高增長是來源于市場的自然增長，而不是靠企業(yè)自身的能力;第二個不安是企業(yè)沒有持續(xù)穩(wěn)定的增長;第三個不安是大部分中國企業(yè)只關(guān)注兩件事情，第一件事是不斷降低成本，第二件事是在市場上拼價格，不具備系統(tǒng)的能力;第四個不安是企業(yè)還沒有意識到自己究竟依靠什么才能存活;第五個不安，中國的企業(yè)還沒有達到國際化運作標(biāo)準(zhǔn)的要求;第六個不安，企業(yè)還沒有有效的服務(wù)模式;最后一個不安，就是企業(yè)的狀態(tài)、心態(tài)和能力到底可以支撐他們走多遠？

　針對這七種不安，我們在重新探討新的商業(yè)模式之前，必須先了解現(xiàn)今影響商業(yè)環(huán)境的三個因素。

　　第一個因素是商業(yè)宗旨。以往的商業(yè)宗旨就是讓消費者來購買商品，而全新的商業(yè)模式則是將適合的商品送到合適的消費者手中。

　　第二個因素是技術(shù)。技術(shù)帶來的革新讓地理位置不再成為障礙。

　　第三個因素就是消費群體。我們在開拓市場的時候，非常重要的一點就是要摸清消費者的消費習(xí)慣、消費能力等。

　　了解了影響商業(yè)環(huán)境的因素之后，我們究竟應(yīng)該如何思考？首先，我們肯定是要具備新的商業(yè)思維模式。什么是新的商務(wù)思維模式？一句話，顧客是唯一能解雇我們所有人的人。很多企業(yè)家都認為，我擁有了終端就擁有了顧客，其實終端就是終端，只不過它最貼近顧客。如果我們不能從這個意義上理解顧客的話，就沒有辦法真正理解新的商務(wù)思維到底是什么。

　　我曾跟很多歐盟的研究人員聊天，我問他，你為什么來訪問中國？他說，“我要研究中國中小企業(yè)的管理模式。”我說，我們的很多種小企業(yè)做得不是很好。他說不對，你們中小企業(yè)是做得最好的，比如海爾、聯(lián)想，還有華為……我聽完之后不敢說話，因為在我們心目中，海爾、聯(lián)想，還有華為，它們是大企，但是在他們眼里卻是小企業(yè)。

　　為什么我們的企業(yè)不能夠做大？因為我們很多資源并沒有投到顧客身上，而是在自己的價值鏈中就消耗了。還有就是供應(yīng)商、制造商和渠道商之間永無休止地爭奪話語權(quán)。其實，除了顧客，誰說了都不算。從這個意義上講，如果你的思維方式不做調(diào)整，就沒有機會。

　　我們來看兩個例子。第一個例子講的是美國西南航空公司。我們都知道，美國西南航空公司最重要的戰(zhàn)略就是保持最低成本。但是他們控制成本并不是延長工作時間、降低工人工資……它們的成本中，最核心的一個部分就是要節(jié)約顧客的時間，當(dāng)你把顧客的時間節(jié)約下來的時候，你的成本一定是最低。所以，他們唯一做的一件事情，就是在任何一個機場，上貨和卸貨的時間只有20分鐘。如果你在別的機場需要等待40分鐘才能走，而在西南航空的機場只需要等20分鐘，那你肯定會選擇后者。這就是成功實施了最低成本戰(zhàn)略。

　　我們再來看星巴克。星巴克最厲害的地方不在于它做咖啡連鎖，而在于它很清楚商業(yè)人士在什么地方才有時間和心情去喝咖啡。它把渠道放在商業(yè)中心和機場，所以，現(xiàn)在最大的咖啡連鎖店就是星巴克。

　　我舉這兩個例子，只是想告訴各位，每一個成功的企業(yè)都是基于顧客來檢查戰(zhàn)略的。所以我想我們所需要做的事情非常簡單，就是讓價值成為所有人的結(jié)合點。換個角度說，如果要真正實現(xiàn)戰(zhàn)略能力，戰(zhàn)略本身并不是非常重要，重要的是戰(zhàn)略跟顧客價值之間的關(guān)系。如果你的戰(zhàn)略是基于顧客價值去做，并能夠反映這種價值，那么戰(zhàn)略絕對是可以實現(xiàn)的。為什么大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，那是因為他們的戰(zhàn)略是基于自己的能力和資源，而不是顧客價值。

　　那么如何才能對市場價值有一個很清醒的認識？那就是，在合適的時間去做合適的事情。我們以家電行業(yè)為例分析。1980年至1985年的時候，家電行業(yè)主要是打價格戰(zhàn)。這段時間，市場當(dāng)中最有價值的是什么？是價格。因為那時候中國人很窮，你的價格低，就能符合顧客的價值。因此，像長虹為首的一批企業(yè)就脫穎而出，因為它有能力去拼價格。到了1985年至1990年的時候，老百姓開始有點錢了，這種情況下，價格就不是顧客所看重的最重要的價值，而應(yīng)該是品質(zhì)。所以那時候的廣告打的都是“廣告好，不如新飛冰箱好”，“好空調(diào)格力造”……1990到1995年，服務(wù)的價值開始凸顯，像海爾一類的企業(yè)著力為顧客提供星級服務(wù)；1995年到2000年最重要的價值體現(xiàn)在速度上；2000年到2005年，技術(shù)開始占據(jù)主導(dǎo)；到2005年2010年，我個人認為，市場價值當(dāng)中，顧客最關(guān)心的就是全球化的標(biāo)準(zhǔn)。我曾經(jīng)在飼料行業(yè)工作了幾年，飼料行業(yè)的起步大概比家電行業(yè)滯后8年，我就參照家電行業(yè)市場價值的變化規(guī)律去辦企業(yè)，結(jié)果我的企業(yè)快速地成長起來。原因是什么？就是我找到了顧客在某個時間需要的價值，就是在合適的時間去做合適的事。

　　如今，競爭已發(fā)生了很大的改變。一是競爭的核心是價值，而不是其他的;第二是利潤的來源已經(jīng)徹底改變，社會進入微利時代。微利時代的標(biāo)志就是行業(yè)平均凈利潤只有一個點。如果行業(yè)平均凈利潤只有一個點的話，企業(yè)就沒有太大空間了。我們要做的事情就是必須降低成本和加速成長;第三個變化就是企業(yè)不僅要以人為本，還要以能力為本。我個人認為人力資源和人力資本之間，最大的區(qū)別就是人力資本是談能力的，人力資源是談資源。但今天是一個能力的時代，所以要把以人為本改成以能力為本;第四個變化就是技術(shù)決定優(yōu)勢，而不是成本決定優(yōu)勢。

　　我們了解了競爭的變化之后，就要跟著改變，也就是說要與時俱進。因為不斷地變化會帶來很多的機會。我自己對中國的企業(yè)有點恨鐵不成鋼，我在過去的十幾年中，每一次講課，每一次研究都在變，但是中國的企業(yè)沒有變。他們不變的地方在哪里？他們只會降價，別的都不會。如果是這樣的話，我覺得我的努力是沒有任何價值。我希望企業(yè)要有變化，沒有變化是沒有任何機會的。

　　對戰(zhàn)略也要有非常清醒的認識，大家必須記住，戰(zhàn)略并不解決所有的問題。有一點我一直難以理解，企業(yè)的戰(zhàn)略都是高管在做，老板在做，董事會在做，所以我們就把戰(zhàn)略抬得非常高。此外，企業(yè)的其他能力并不是由戰(zhàn)略來解決的，比如說人的能力。我聽過很多人講“戰(zhàn)略性的人力資源”，都是把人力資源拿到戰(zhàn)略高度來說，我認為是錯的。第一，戰(zhàn)略性的人力資源不是指人力資源具有戰(zhàn)略的高度，而且基于戰(zhàn)略來安排人力資源;第二，戰(zhàn)略性的人力資源最重要的是要評估整個人力資源具備的能力是否匹配戰(zhàn)略。我認為戰(zhàn)略的重要性不在于站得高，而是戰(zhàn)略本身就能夠讓你具備核心能力。

　　那如何來實施戰(zhàn)略呢？我認為，首先應(yīng)該戰(zhàn)略務(wù)本，然后操作務(wù)實?，F(xiàn)在很多人把管理看得太重，企業(yè)最不重要的就是管理，最可以裁掉的人就叫總裁。因為他名字就叫總裁，就說他總是可以裁掉，就像我離開我的企業(yè)，企業(yè)照樣發(fā)展得很好。大家也許會問，如果管理不重要，誰最重要？我覺得，戰(zhàn)略最重要或者說經(jīng)營最重要。管理要能夠回到經(jīng)營的元素上去，讓企業(yè)的團體力量圍繞顧客價值來做，而不是圍繞總裁的思想或者是董事會的思想去做。第二是在執(zhí)行中，一定要能真正地去服從所有的規(guī)定。第三，企業(yè)的文化一定要有一種集約的力量。文化集約在什么地方？集約在經(jīng)營技巧上。最后就是要讓整個組織協(xié)調(diào)。

　　我一直認為，每個人都要不斷地保持領(lǐng)先。保持領(lǐng)先的方法非常簡單，就是要超越自我。

　　最后，我送大家一句話作為總結(jié):每當(dāng)我們有進步的時候，競爭者同樣也會進步;當(dāng)我們表現(xiàn)好的時候，顧客的期望價值也會提高。所以，不管我們有多好，我們必須更好。

(來源: 《培訓(xùn)》雜志 )

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