本文是以英國(guó)著名的小木百貨連鎖(Littlewood)為研究主題，針對(duì)該集團(tuán)如何成功地重新改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行深度探討。

巴伯.威利特于1993年接掌小木集團(tuán)首席執(zhí)行官時(shí)，發(fā)現(xiàn)他所面臨的問(wèn)題，似乎比想象中棘手百倍。這幺大一個(gè)百貨連鎖企業(yè)固然潛力無(wú)窮，但也存在著一些沉重的歷史包袱，首先，它無(wú)法突破了無(wú)新意的傳統(tǒng)售貨模式，相對(duì)地，亦難在營(yíng)業(yè)額上大有作為(請(qǐng)參閱表1)，過(guò)去十年來(lái)，小木的平均稅后凈利始終不超過(guò)4.9%，從報(bào)表上看，毫無(wú)任何突破的跡象。

小木百貨連鎖是英國(guó)最大的零售商之一，隸屬小木集團(tuán)(Littlewood Group)旗下的關(guān)系企業(yè)，主要營(yíng)業(yè)項(xiàng)目包括店頭目錄購(gòu)物、家庭購(gòu)物、英國(guó)足球聯(lián)營(yíng)企業(yè)和一些國(guó)際性業(yè)務(wù)，店內(nèi)的商品種類涵蓋了女性、男性、兒童服飾及家庭裝飾配件等。年?duì)I業(yè)額約6億英鎊左右，全國(guó)總店數(shù)125家。供應(yīng)鏈?zhǔn)切∧景儇涍B鎖營(yíng)運(yùn)上的最大問(wèn)題點(diǎn)，特別是店內(nèi)貨架上的暢銷(xiāo)產(chǎn)品補(bǔ)貨速度緩慢，后勤系統(tǒng)始終無(wú)法準(zhǔn)時(shí)供貨，使得貨架上的貨品陳列經(jīng)常斷貨，形成了顧客服務(wù)過(guò)程中最嚴(yán)重的致命傷。此外，產(chǎn)品來(lái)源和供貨商松散的配送機(jī)制，導(dǎo)致銷(xiāo)售回轉(zhuǎn)率遲滯，庫(kù)存過(guò)量，到最后只能以打折出清，勉強(qiáng)維持極其微薄的零售利潤(rùn)。當(dāng)初，為了保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，小木采行了一項(xiàng)大膽的采購(gòu)計(jì)劃，直接向遠(yuǎn)東地區(qū)下單訂貨，在銷(xiāo)售旺季前透過(guò)海路運(yùn)返英國(guó)。這項(xiàng)采購(gòu)計(jì)劃就像是一場(chǎng)豪賭，產(chǎn)品上架暢銷(xiāo)則罷，否則就得囤在倉(cāng)庫(kù)，伺機(jī)賤價(jià)售出。

威利特心理很明白，要解決供應(yīng)鏈的問(wèn)題并不單純，其中有些環(huán)節(jié)就像公司患了憂郁癥似的，日益嚴(yán)重，已到了必須盡快克服解決的地步。整條連鎖系統(tǒng)有許多產(chǎn)品線的銷(xiāo)售率直線下滑，報(bào)表上的數(shù)據(jù)令人觸目驚心，難以接受，意味著這些產(chǎn)品創(chuàng)造利潤(rùn)回收的“坪效”表現(xiàn)(產(chǎn)品陳列面積的效益)欠佳，因此，小木的店必須藉由高效的供應(yīng)鏈，引進(jìn)一系列更具吸引力的、回轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品?？傊?，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳把小木上下弄亂了手腳，已經(jīng)搞不清楚問(wèn)題出在哪里？更無(wú)法理解高效配送系統(tǒng)是何物？盡管威利特自己對(duì)工作和公司充滿了熱情與忠誠(chéng)，但他也相當(dāng)清楚，過(guò)去歷任首席執(zhí)行官的平均在任壽命頂多只有兩年，因而在他心中始終存著疑問(wèn)，在這短短的兩年任期中，能否為公司革除積弊，創(chuàng)造一個(gè)符合現(xiàn)況需求的操作系統(tǒng)。

威利特終于下了最后結(jié)論: “公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)迫切需要徹底轉(zhuǎn)型”。這是一項(xiàng)浩大的改造工程，約需時(shí)3~4年才能完成，這也是小木集團(tuán)有史以來(lái)第一次大變革。再好的產(chǎn)品體系，如果沒(méi)有一條健全的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，就沒(méi)法在店內(nèi)的貨架上創(chuàng)造銷(xiāo)售奇跡。因此，為了提高銷(xiāo)售，創(chuàng)造大幅成長(zhǎng)，威利特設(shè)定了以下幾個(gè)目標(biāo)任務(wù):

·全產(chǎn)品體系的供需必須平衡

·每單項(xiàng)產(chǎn)品類別的銷(xiāo)售表現(xiàn)必須做有效的調(diào)控

·必須再?gòu)?qiáng)化店內(nèi)購(gòu)物環(huán)競(jìng)

·必須再深化顧客服務(wù)系統(tǒng)

☆改造歷程

威利特立刻做了兩項(xiàng)人事決策，一是自公司外部引進(jìn)供應(yīng)鏈專才吉姆.葛蘭特(Jim Grant)任供應(yīng)鏈總監(jiān)，加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)這次改造工程的信心。另一是再引進(jìn)一位人力資源總監(jiān)迪安.李(Deanne Lee)，除了例行的人事管理工作之外，主要是在改造工程全面執(zhí)行前，事先向所有員工進(jìn)行心理、精神建設(shè)。包括: 灌輸員工對(duì)供應(yīng)鏈改造必要性的認(rèn)識(shí)、改造前后的公司文化和可能形成的工作壓力，讓每位員工都明白供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的重要性，成敗的責(zé)任不歸屬于購(gòu)買(mǎi)者、零售商或渠道商任何一個(gè)單位，而是整體供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)每一環(huán)節(jié)、每一成員的共同責(zé)任。整個(gè)供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)成員由葛蘭特統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指揮，務(wù)求系統(tǒng)能順暢向前滾動(dòng)而無(wú)任何閑置冗員。

「時(shí)間」是這次改造工程最棘手的問(wèn)題，主要是小木店內(nèi)的所有商品都涉及到季節(jié)性生命周期，而產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送，直到送上貨架陳列的作業(yè)時(shí)間拖得太長(zhǎng)(有些產(chǎn)品甚至需要15個(gè)月)，事實(shí)上光從這幺冗長(zhǎng)的作業(yè)流程來(lái)看，即不難想象為什幺過(guò)去小木連鎖的財(cái)務(wù)報(bào)表上的稅后凈利成長(zhǎng)率，始終無(wú)法突破4.9%的關(guān)卡。

為了縮短改造工程的前置準(zhǔn)備時(shí)間，威利特?cái)嗳环艞壛撕臅r(shí)費(fèi)力的資料搜集工作(世界成功改造供應(yīng)鏈的訊息情報(bào))，轉(zhuǎn)而建請(qǐng)董事會(huì)引進(jìn)英國(guó)著名的安德生顧問(wèn)集團(tuán)的「智能店」專業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行評(píng)估整個(gè)改造工程的可行性和計(jì)劃研擬。安德生顧問(wèn)集團(tuán)旗下共擁有四家「智能店」，分別設(shè)于英國(guó)、芝加哥、東京、雪梨，在全球業(yè)界號(hào)稱是零售商和消費(fèi)性產(chǎn)品供貨商的「迪斯尼樂(lè)園」，意思是指該「智能店」的供應(yīng)鏈運(yùn)作是全球最嚴(yán)密、完整的系統(tǒng)。英國(guó)「智能店」的營(yíng)業(yè)面積為26,000平方米，從頭到尾整條供應(yīng)鏈全是世界一流的設(shè)施和技術(shù)，經(jīng)常被安德生顧問(wèn)公司的客戶用來(lái)觀摩、學(xué)習(xí)現(xiàn)代和未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略及操作過(guò)程。安德生接下了小木的項(xiàng)目委托之后，很快地就提出了一份五年改造計(jì)劃，反復(fù)地跟威利特、董事會(huì)進(jìn)行了一連串密集的會(huì)議討論。最后，董事會(huì)終于完全明白，這項(xiàng)供應(yīng)鏈改造工程涵蓋了公司整個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，而不是單純的一、兩個(gè)部門(mén)的整頓，于是一系列的改造計(jì)劃出臺(tái)了，包括:

 

·公司組織、文化和行為標(biāo)準(zhǔn)

·核心產(chǎn)品系列和創(chuàng)造需求過(guò)程

·全店服務(wù)系統(tǒng)合理精簡(jiǎn)化

·重新改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)

·公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)施合理化，特別是系統(tǒng)設(shè)施升級(jí)

·舊店全面升級(jí)，并擴(kuò)張新店。

此外，針對(duì)此次的改造工程所做的研究調(diào)查中，明確地透露了一項(xiàng)訊息，由于過(guò)去的利潤(rùn)成長(zhǎng)遲緩，如任其延續(xù)到現(xiàn)今的操作系統(tǒng)上，公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)堪虞，員工的飯碗難保。

☆改造工程行動(dòng)計(jì)劃

有了這樣的危機(jī)意識(shí)后，領(lǐng)導(dǎo)和主管們透過(guò)策略執(zhí)行計(jì)劃，將公司既定的發(fā)展遠(yuǎn)景逐步地以行動(dòng)落實(shí)，并設(shè)定了「雙向溝通模式」，以確保信息情報(bào)暢通無(wú)阻和所有人力資源都能發(fā)揮最大的功能。這些行動(dòng)計(jì)劃包括:

·由CEO巴伯.威利特帶領(lǐng)營(yíng)銷(xiāo)、販促、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行全產(chǎn)品線重新定位。團(tuán)隊(duì)新加入了采購(gòu)總監(jiān)安妮.高登(Anne Gordon)，主要是借重她在產(chǎn)品和采購(gòu)方面的專才。

·財(cái)務(wù)總監(jiān)史丹.哈特負(fù)責(zé)研擬項(xiàng)目投資計(jì)劃、現(xiàn)金流系統(tǒng)、資金表現(xiàn)報(bào)告及財(cái)務(wù)相關(guān)工作。

·店務(wù)操作總監(jiān)巴瑞.高登，除了負(fù)責(zé)店內(nèi)購(gòu)物環(huán)境升級(jí)外，還必須強(qiáng)化店內(nèi)供應(yīng)鏈的功能，為各店員工注入強(qiáng)力的服務(wù)概念和動(dòng)力，讓他們都能在第一線的服務(wù)系統(tǒng)上得到充分的支持，提供最好的顧客服務(wù)。

·人力資源總監(jiān)迪安.李，監(jiān)控并確保「雙向溝通」管道的暢通無(wú)阻，因?yàn)槭玛P(guān)整個(gè)連鎖集團(tuán)35位高層領(lǐng)導(dǎo)、300名頂尖經(jīng)理人和供應(yīng)鏈改造工程的成敗。為了確保精準(zhǔn)無(wú)誤的執(zhí)行任務(wù)，特別為這300名頂尖經(jīng)理人舉行了兩天的會(huì)議，說(shuō)明五年改造工程行動(dòng)計(jì)劃和針對(duì)集團(tuán)員工所做的各種調(diào)查結(jié)果報(bào)告。這次的行動(dòng)前會(huì)議，主要是進(jìn)行中級(jí)管理層解決問(wèn)題的思想建設(shè)，營(yíng)造部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)氣氛?！鸽p向溝通」管道專為這300名經(jīng)理人而設(shè)計(jì)，使集團(tuán)上下各部門(mén)、各層級(jí)的協(xié)調(diào)溝通無(wú)障礙之虞。

·供應(yīng)鏈總監(jiān)吉姆.葛蘭特，是整條供應(yīng)鏈改造的策劃、執(zhí)行關(guān)鍵人物，領(lǐng)導(dǎo)一組包括安德生公司的顧問(wèn)群和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)合作無(wú)間的計(jì)劃研擬過(guò)程，很快地就發(fā)展出一套物流策略架構(gòu)，請(qǐng)參閱圖1:

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改造團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)一步評(píng)估現(xiàn)今全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)(請(qǐng)參閱表2)，并為小木百貨連鎖的改造工程提出以下之建議:

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(1) 根據(jù)供應(yīng)鏈配送系統(tǒng)，精準(zhǔn)地將正確的產(chǎn)品/品質(zhì)送進(jìn)店頭陳列，同時(shí)需要一個(gè)嚴(yán)密的顧客服務(wù)表現(xiàn)之反饋系統(tǒng)。

(2) 重新設(shè)計(jì)過(guò)的物流網(wǎng)絡(luò)從供貨商到店頭的過(guò)程中，以交叉流通配送系統(tǒng)取代了渠道中心存發(fā)貨的概念。

(3) 重新平衡供貨商資源，將主要供貨商整合到策略計(jì)劃里頭，以達(dá)成下列之目的:

    ˙將一些主要產(chǎn)品線來(lái)源從遠(yuǎn)東地區(qū)轉(zhuǎn)移到英國(guó)本土供貨商，增強(qiáng)快速回應(yīng)顧客的短期需求。

    ˙改善供貨商的配送表現(xiàn)和產(chǎn)品質(zhì)量控制。

    ˙聯(lián)合介入產(chǎn)品包裝、標(biāo)示的操作過(guò)程和其它非附加價(jià)值的成本評(píng)估，讓這些環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的表現(xiàn)也能達(dá)到高效率要求，將運(yùn)作成本降至最低。

˙和供貨商建立策略伙伴關(guān)系，鼓勵(lì)他們提供創(chuàng)新的業(yè)務(wù)操作建議。

(4) 深入評(píng)估運(yùn)輸成本，并將多頭運(yùn)輸濃縮成單一交叉運(yùn)輸。

(5) 重新評(píng)估產(chǎn)品卸、裝貨成本，并尋求更節(jié)省成本的替代模式。

(6) 新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須同時(shí)考慮進(jìn)出貨數(shù)量和財(cái)務(wù)表現(xiàn)，加強(qiáng)產(chǎn)品回轉(zhuǎn)速度，合理分配和監(jiān)控供應(yīng)鏈資源，如: 人力、設(shè)備..等，達(dá)到人力效率和成本效益之要求。

(7) 公司組織力量必須集中在整條供應(yīng)鏈的表現(xiàn)之上，確保產(chǎn)品和服務(wù)能精確的觸達(dá)末端顧客。

隨后，改造團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步確認(rèn)了以下事項(xiàng):

˙敲定供應(yīng)鏈改造計(jì)劃執(zhí)行細(xì)節(jié)，估計(jì)每年可為小木百貨連鎖省下2000萬(wàn)英鎊，比原始計(jì)劃多出兩倍。

˙「以快制勝」是供應(yīng)鏈的核心精神，特別是可從運(yùn)輸管理上取得更快速的撙節(jié)成本回收效果，并利用年度所省下的金額支付最近的計(jì)劃執(zhí)行費(fèi)用。

˙透過(guò)調(diào)整供貨商網(wǎng)絡(luò)、商品計(jì)劃、改善商品管理系統(tǒng)、運(yùn)輸配送管理、電子信息系統(tǒng)、評(píng)估比較全球供應(yīng)鏈軟體、創(chuàng)新產(chǎn)品序號(hào)和條碼系統(tǒng)…等的運(yùn)轉(zhuǎn)，讓整個(gè)供貨商操作系統(tǒng)和渠道流通管理更加完整。

整體計(jì)劃之管理團(tuán)隊(duì)同時(shí)協(xié)助董事會(huì)評(píng)估與監(jiān)督改造計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的進(jìn)程，特別是對(duì)照當(dāng)初設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)今的達(dá)標(biāo)率。整條供應(yīng)鏈中，確定了「以快制勝」的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，并予以適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)支持:

˙多頭運(yùn)輸系統(tǒng)改為單一交叉運(yùn)輸系統(tǒng)，在節(jié)約成本上為公司帶來(lái)莫大的利益。

˙改善供貨商的包裝和卸、裝貨系統(tǒng)，有效地降低成本。

˙加強(qiáng)回報(bào)系統(tǒng)的管理，有效地改善了供貨商的表現(xiàn)和質(zhì)量控管。

˙剔除表現(xiàn)未符合要求的供貨商和產(chǎn)品線。

˙新系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)作前，精簡(jiǎn)了商品和陳列空間管理的繁復(fù)作業(yè)過(guò)程。

˙公司透過(guò)整條供應(yīng)鏈的嚴(yán)密工作流程，大幅提高了每個(gè)部門(mén)的效率，作業(yè)過(guò)程中亦減少了延誤現(xiàn)象。

 1995年是小木百貨連鎖集團(tuán)開(kāi)始全面執(zhí)行供應(yīng)鏈改造工程的第一年，全國(guó)125家店正式進(jìn)入改革最艱苦的階段，集團(tuán)上下從未面臨過(guò)如此重大的變革與壓力。無(wú)可避免的，執(zhí)行過(guò)程中并非事事順利，有些地方仍不如預(yù)期中的理想，但重要的是所有的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)改革任務(wù)均持有一致的共識(shí)，目標(biāo)和方向很明確，團(tuán)隊(duì)上下的溝通管道流暢，集團(tuán)最高層亦給予強(qiáng)力支持。技術(shù)應(yīng)用逐漸成熟，信心也愈來(lái)愈高漲，執(zhí)行中發(fā)掘的問(wèn)題都一一獲得解決。

改造執(zhí)行工作跨入了1996年，初步成果明顯浮現(xiàn)出來(lái):

˙所有的店整體看起來(lái)比改造前更亮眼。

˙整條連鎖系統(tǒng)推出主力品牌“柏克特克斯”系列產(chǎn)品，全面提升產(chǎn)品型態(tài)、品質(zhì)和形象。

˙第一階段全新的商品管理系統(tǒng)順利導(dǎo)入實(shí)施。

˙庫(kù)存量隨時(shí)都在掌控中，并已明顯的大幅降低。

˙更重要的是顧客已開(kāi)始注意到了店的改變，銷(xiāo)售開(kāi)始上升。

盡管1996年經(jīng)濟(jì)景氣不振，對(duì)零售業(yè)者的銷(xiāo)售沖擊很大，整體零售業(yè)的年銷(xiāo)售總額成長(zhǎng)率不超過(guò)4%，但經(jīng)過(guò)初步改造后的小木百貨連鎖仍然表現(xiàn)亮麗:

˙服飾銷(xiāo)售增加了6.5%。

˙服飾市場(chǎng)的占有率成長(zhǎng)了6.1%。

˙女裝銷(xiāo)售增長(zhǎng)了10.3%。

˙店員的整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)成長(zhǎng)30%，曾創(chuàng)造單月成長(zhǎng)90%的記錄。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，「系統(tǒng)」可能是完成企業(yè)目標(biāo)的傳動(dòng)軸，也可能是成長(zhǎng)的主要障礙。但對(duì)小木來(lái)說(shuō)，「系統(tǒng)」卻是障礙，它的問(wèn)題是龐大連鎖系統(tǒng)的計(jì)算器軟、硬體作業(yè)平臺(tái)缺乏有效的整合，而難以發(fā)揮它應(yīng)有的功能。小木甚至需要在發(fā)展品質(zhì)和成本效益的新系統(tǒng)之前，從最基本的硬、軟體設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)的發(fā)展做起。在既定計(jì)劃的框架之下，團(tuán)隊(duì)針對(duì)「系統(tǒng)」問(wèn)題，采取了下列行動(dòng):

˙確認(rèn)新系統(tǒng)之需求內(nèi)容，架構(gòu)能支持運(yùn)作過(guò)程的全新整合系統(tǒng)。

˙確認(rèn)技術(shù)需求內(nèi)容能支持新系統(tǒng)的發(fā)展與運(yùn)作，將原來(lái)的封閉式主機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)為全新的“客戶/服務(wù)器”科技的開(kāi)放式系統(tǒng)。

˙為了加速開(kāi)發(fā)整套的軟體系統(tǒng)，開(kāi)始著手搜集全球最新的軟體程序資料。

˙正式推動(dòng)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并予以落實(shí)。

小木建構(gòu)計(jì)算器系統(tǒng)的企圖很明顯是尋求世界級(jí)的解決方案與經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)經(jīng)理透過(guò)安德生顧問(wèn)公司自美國(guó)引進(jìn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，協(xié)助系統(tǒng)建設(shè)工程。這支跨國(guó)性技術(shù)團(tuán)隊(duì)引用了澳洲開(kāi)發(fā)出來(lái)的商品管理軟體，這套軟體先后被許多知名的美國(guó)零售業(yè)者所采用，現(xiàn)在則特別針對(duì)小木百貨連鎖和未來(lái)的歐洲業(yè)者的需求，以最合適的解決方式進(jìn)行建構(gòu)工作。

結(jié) 論

1996這一年對(duì)小木百貨連鎖來(lái)說(shuō)，依舊是艱苦奮戰(zhàn)的一年，改革工程持續(xù)進(jìn)行中，一系列的既定計(jì)劃和供貨商調(diào)整方案都將逐一落實(shí)，以改善所有產(chǎn)品線的銷(xiāo)售表現(xiàn)；全國(guó)的每一家店的重整投資仍將持續(xù)下去，并逐漸地以最新面貌面對(duì)消費(fèi)者；供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的附屬設(shè)施和技術(shù)都將做進(jìn)一步的改造?？傊?，先前獲致的成功為日后的深度變革注入了強(qiáng)勁的成功動(dòng)力，但這只是個(gè)開(kāi)始，往后的改造過(guò)程中仍存在著許多更艱巨的任務(wù)。

小木百貨連鎖這次的供應(yīng)鏈五年改造計(jì)劃中的行動(dòng)方案、發(fā)展遠(yuǎn)景和利潤(rùn)目標(biāo)仍維持方向不變，繼續(xù)向前挺進(jìn)落實(shí)?！竸?chuàng)新」、「利潤(rùn)」和「執(zhí)行過(guò)程」之間的互動(dòng)是團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)〉霉沧R(shí)的關(guān)鍵，讓更有效率的整合系統(tǒng)和金援得以如計(jì)劃所擬逐一到位。1996、1997和1998的利潤(rùn)目標(biāo)是整個(gè)改造工程的核心焦點(diǎn)，但當(dāng)我們檢視全球供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)(請(qǐng)參閱表2)，事實(shí)上，不難發(fā)現(xiàn)小木百貨連鎖的改革和其它零售商的操作模式基本上是沒(méi)多大差別的。究竟小木的供應(yīng)鏈改造工程計(jì)劃跟其它零售商有什幺不一樣的地方？它最大的不同乃在于:

˙明確的消費(fèi)者概念深入企業(yè)的每一個(gè)層面、每一個(gè)環(huán)節(jié)。

˙供應(yīng)鏈改造工程是整個(gè)企業(yè)體轉(zhuǎn)型的核心部份。

˙它是一個(gè)英國(guó)本土企業(yè)的供應(yīng)鏈改造工程，卻積極地尋求全球最先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)與科技協(xié)助變革。

˙明確的企業(yè)遠(yuǎn)景、改革魄力和正確的方向，成功的建立了集團(tuán)上下的共識(shí)。

˙開(kāi)放的管理和溝通模式讓所有的團(tuán)隊(duì)成員在改革轉(zhuǎn)型過(guò)程中，凝聚了強(qiáng)勁的向心力。

˙集團(tuán)股東的強(qiáng)力支持，并撥款5000萬(wàn)英鎊支持改革前的研究調(diào)查計(jì)劃。

小木百貨連鎖的供應(yīng)鏈改造成功絕非偶然，而是透過(guò)嚴(yán)密審慎的五年計(jì)劃和所有團(tuán)隊(duì)成員的努力所致。今天，小木已成為英國(guó)零售業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者之一，它的改造過(guò)程足為國(guó)內(nèi)業(yè)者借鏡。

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