成長背景

　　……輕柔的音樂聲中，飄來陣陣地咖啡香味。阿拉伯風味的摩卡(Mocha)？或是意大利的卡布其諾(Cappuccino)？顧客喝著一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書、或談天….這就是星巴克咖啡店的寫照，地點可能是紐約或維也納，也可能在上?；蚺_北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無所不在，因為星巴克這位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地快速地蔓延著……

　　2001年，星巴克的展店腳步首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開出歐洲第一店，不久，又進入已擁有300年以上咖啡館歷史和「咖啡文化」的維也納。2002年，陸續(xù)挺進西班牙、德國，同時在奧地利「咖啡首都」- 維也納 - 擴大展店規(guī)模。整體來說，2002年星巴克全球展店計劃估計約1200家，美國本土800家，海外地區(qū)400家。

　　無論何時何地，星巴克每開一家店，總是帶給新顧客一些驚奇?？偛吭O于美國西雅圖和華盛頓，海外擴店出奇的成功，占星巴克總店數(shù)的20%。國際業(yè)務始于1996年，在日本東京開出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個亞洲的13個區(qū)域市場。1998年，星巴克并掉了英國的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過5000家以上。

　　星巴克于1971年在美國西雅圖海岸邊開出全球的第一家店，創(chuàng)始人將品牌命名為「星巴克」，構想來自于梅爾維利(Melville)的古典小說，小說中敘述著紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。

　　「星巴克經驗」

　　星巴克國際業(yè)務總經理馬斯蘭(Maslen)表示:「星巴克是一次開一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗制濫造的批發(fā)生意，我們追求的是“重復購買”和“忠誠度”。因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統(tǒng)的營銷活動，我們靠的是 “顧客經驗”及其所衍生的忠誠度?！?/p>

　　據筆者的了解，星巴克的定位是「介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所，并提供完全放松的氣氛及優(yōu)質咖啡」。此外，星巴克亦供應外帶服務，讓顧客也能將咖啡、點心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務正是所謂的「星巴克經驗」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環(huán)，所有競爭對手都想學習模仿，卻怎幺學也學不來。要學一個品牌的表面功夫，如外觀、店的感覺，都不困難，但要超越品牌過去所積累的內在經驗與價值，卻非易事。最重要的是顧客心中對店的喜好度及其所引發(fā)的聯(lián)想，一種無法解釋清楚的“親和力”，換言之，星巴克似乎是一個令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的國家里，可能會出現(xiàn)些微的差異，但大體上是一致的，例如: 在東京、維也納、或雪梨，無論是咖啡產品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務，基本上差別不大。典型的星巴克產品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱，如: 巴西伊波尼瑪.波本咖啡、可摩多.龍調合咖啡…等等。產品來源則由盛產阿拉伯高級咖啡豆的原產地進口， 如: 拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內亦提供各種不同的高檔調合咖啡、茶飲料和點心，如: 法布奇諾咖啡、大佐茶…等。

　　盡管星巴克店內賣的是上好咖啡，但它的核心價值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無形附加價值 - 「顧客在店內飲用咖啡的經驗」。星巴克的成功，促使競爭對手紛紛起而模仿所謂的「星巴克經驗」，特別是400年前即已存在著咖啡館的歐洲，約在三年前開始刮起了一陣星巴克旋風，所到之處，坐無虛席。星巴克初入英國時，立刻在平靜的市場上掀起軒然大波，迫使當時的龍頭老大科斯達咖啡連鎖(Costa Coffee)加快市區(qū)地段展店的速度，以防堵星巴克旋風的擴散。

　　開店地點亦是決勝關鍵之一

　　星巴克不敗的秘方雖是“顧客經驗”和“忠誠度”，但開店地點的選擇也是決勝千里的關鍵，因為人們絕不可能經常光顧一家“方便性”不足或太遠的咖啡店。例如:星巴克在維也納的店，設于市中心老區(qū)，隔鄰即為聞名全國的歌劇院; 在東京則設于最精華熱鬧的銀座區(qū)，現(xiàn)在該區(qū)已有14家店; 在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國達特茂茲商學院教授卡文.凱勒(Kevin Keller)，曾于90年代中期擔任星巴克的顧問，他評論道:「選對開店地點是星巴克成功的關鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國如出一轍，而且十分成功，也就是在市區(qū)精華地段密集展店，直至毫無空間讓競爭者介入」。

　　此外，星巴克的全球品牌化擴張策略，則以合作方式為擴店基礎，如非直營或特許加盟者，即與當?shù)氐牧闶凵毯腺Y展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無論到哪個國家或區(qū)域市場，往往都能吸引到當?shù)刈钣袑嵙?、且能凝聚共識的合作伙伴。例如: 在瑞士、奧地利和亞培提特集團(Appetit Group)合作，在以色列和德雷克集團(Delek Group)，在韓國和興思格百貨集團(Shinsegae Group)、在臺灣和統(tǒng)一企業(yè)集團(President Enterprise Group)合作。不管星巴克的合作伙伴是誰，每位店經理都必須接受為期13周的專業(yè)訓練。大家應該都很清楚，學習倒杯咖啡何須花13個星期？但要徹底了解一個品牌的成長文化和內在個性，花上13周的時間，一點也不過份。

　　「顧客經驗」以外的“經驗”

　　或許星巴克積累品牌資產的方式，還不光只是“星巴克經驗”而已，星巴克贊助社區(qū)公益活動不遺余力。在美國，「星巴克基金會」贊助文盲、學前兒童教育、防治愛滋研究、環(huán)境保護…..等活動，在菲律賓建立學校協(xié)助貧寒失學兒童，在韓國成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在紐西蘭則推行「伸出您的手」為主題之活動，允許店內員工上班時，撥出時間從事社會公益活動。其實，熱心參與這一切公益活動的主要原因，還是在于公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德.修茲(Howard Schultz)在他的著書「將您的心倒入杯里」曾如此的描述:

　　“星巴克經驗引領著我們的心和精神與顧客一起向前成長，并創(chuàng)造利潤”。

　　事實上，除了「顧客經驗」之外，每位營銷人應該都知道，一個品牌絕不可能在真空的狀態(tài)下擴張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同點，廣告抓住目光，品牌活動抓住人心。

　　解開「星巴克經驗」之迷

　　今天，筆者深信，沒有人會對星巴克的成功提出質疑，它在全球擁有5000家以上的店，以優(yōu)異的定位 – “現(xiàn)代人的第三度空間” – 也就是介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所，提供優(yōu)質咖啡和其它服務，創(chuàng)造了“現(xiàn)代的時尚咖啡文化”，持續(xù)在世界各地擴張它的“咖啡王國”版圖。

　　大家所熟知的星巴克成功因素很多，如: 杰出的定位策略、正確的全球擴店策略、產品組合、開店地點選擇、顧客經驗、顧客忠誠度、企業(yè)公益活動………等等。但大家是否注意到星巴克特別強調的、也是最引以為豪的是什幺？沒別的，是一向被星巴克奉為圭臬的「顧客經驗」! 在這里，筆者以營銷學家布姆斯與畢特那(Booms and Bitner)的「7P營銷組合」及「顧客經驗模式」為理論基礎，為大家勾勒出星巴克的成功模式，并深入解析所謂的「星巴克經驗」是否真的那幺無懈可擊？同時也為零售業(yè)者和營銷人提供一個診斷「顧客經驗」的參考或研究模式。

　　(注: 請參閱筆者于7月15日發(fā)表的文章 – “ 7P營銷組合的時代 ”)

　　☆ 圖1: 星巴克的成功模式 – 定位和7P營銷組合

　　從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個重點，第一是它的定位策略，根據定位去選擇最適合展店的地點; 第二是7P營銷組合策略，透過它去創(chuàng)造顧客經驗，形成了一種現(xiàn)代的時尚咖啡文化，最后產生顧客忠誠度和重復入店購買。

　　大家一定覺得奇怪，為什幺不是4P，而是7P？因為傳統(tǒng)的4P已不足以解決現(xiàn)代服務業(yè)的營銷問題，如: 零售營銷。7P則加上了另外的新3P: 人員、服務過程、服務環(huán)境。「顧客經驗」所產生的偏好度是正面的或負面的，新3P扮演了直接影響的角色。

　　☆ 顧客經驗模式

　　盡管星巴克所標榜的「顧客經驗」為它在全球市場上攻城略地，無往不利，但這一套營銷哲學引用到中國市場，真的毫無瑕疵？現(xiàn)在請大家看看筆者于8月21日中午(周六)，親自前往上海徐匯區(qū)的一家星巴克所做的觀察研究結果(請參閱圖2)，雖然這只是單店的觀察研究，并不足以代表上海，甚或代表所有的星巴克，至少筆者個人認為，這項研究透露了一項訊息: “星巴克的顧客經驗哲學，固然是值得學習的成功典范，仍不免有些漏洞需要改善，否則不但建立忠城度會有問題，恐怕有些顧客也將因而流失?！?例如: 排隊時間過長、座位緊張找不到位子可坐….。

　　假如換成是你親自去體驗所謂的「星巴克經驗」，相信也會提出相同的質疑: “為什幺要等這幺久？”“為什幺沒位置坐？”“為什幺服務員老擺著一幅苦瓜臉？”

　　顧客經驗是決勝關健

　　「顧客經驗」和「7P營銷組合」是現(xiàn)代零售營銷的全球性趨勢，星巴克因而發(fā)展成5000家店以上的世界級連鎖集團，但其奉為圣經般的「顧客經驗」，執(zhí)行起來仍有許多改善的空間，并不似我們想象中那般神奇地擁有金剛不壞之身。

　　星巴克的致命罩門在哪里呢？你的機會又在哪里？現(xiàn)在就讓我們一起來揭開謎底吧!

　　星巴克的定位是 –“現(xiàn)代都會上班族的第三度空間”，也就是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所，提供優(yōu)質咖啡及其它服務?！彼恼珠T在于「顧客經驗」出現(xiàn)漏洞，如：“生意太好”、“顧客排隊等候的時候太長”、“經常找不到位置坐”。這提供了我們一個絕佳的機會點和切入空間，為什幺？因為喝咖啡已成為現(xiàn)代都會人的時尚文化，咖啡人口只會愈來愈多，才會造成到星巴克消費卻沒位置坐的現(xiàn)象。換句話說，如果你的定位是 – 「現(xiàn)代都會上班族第三度空間的另一個選擇」，再告訴消費者，到你的店如等候時間超過5分鐘、或沒位置坐，咖啡免費。大家可以仔細思考一下，你有沒有機會出線？

　　就策略面而言，這是標準的「老二策略」，沒別的訣竅，緊咬住星巴克不放，你上山我跟著上山，你下海我也跟著下海，市場你吃五、六分，我少不得也要吃個四、五分，就像百事可樂咬住可口可樂的道理一樣。星巴克會眼睜睜地坐視不管嗎？當然不會，它只消采取和美國一樣的策略，加速開店，壓縮競爭者的空間，即可解決當前、也是未來的問題與威脅。

　　反觀目前在國內走紅的上島咖啡、兩岸咖啡又如何呢？它們的顧客經驗、咖啡文化又在哪里？市場和消費趨勢每天都在變化，未來如不能發(fā)展出獨特的、符合消費者需求的「定位策略」和「7P營銷組合」，并為自己創(chuàng)造出所謂的「上島經驗」或「兩岸經驗」，眼前所建立的一點基業(yè)，恐怕到了將來，都只是曇花一現(xiàn)的結局，更別談站上國際舞臺和星巴克一決高下了。

　　平心而論，不管是顧客經驗，或是7P營銷組合，我們還有很長一段路要走……

擴展閱讀

版權聲明：