背　景

「可樂」這玩意兒原本就是美國人發(fā)明的碳酸飲料，可口可樂始創(chuàng)于1886年，百事可樂于1898年跟進(jìn)，這對冤家從百年前就開始在美國本土市場對陣廝殺，這一戰(zhàn)直到今天仍叫人眼花撩亂，大體的結(jié)果是可口可樂略勝一籌，攀上龍頭寶座。長久以來，在美國碳酸飲料市場上，一向都是可口與百事的戰(zhàn)爭，消費(fèi)者喝的不是可口就是百事，值得一提的是1967年七喜汽水(7-Up)異軍突起，以舉世矚目的「非可樂」(Uncola)定位策略加入戰(zhàn)局，明確地告訴消費(fèi)者:「大家除了可口可樂與百事可樂之外，其實(shí)還有第三種選擇」，這樣的訴求很快就在市場上占得一角，勉強(qiáng)吊上車尾，擠上老三的位置。自此，美國碳酸飲料市場大局底定，由可口稱王、百事居次、七喜殿后。

可口與百事的戰(zhàn)爭從美國本土扭打到海外，在世界各地依舊是拼得你死我活。兩者間的戰(zhàn)火于1982年百事在深圳建廠正式在中國市場點(diǎn)燃(可口可樂于1980年先百事一步進(jìn)入中國)。由于中國市場環(huán)境十分特殊，任何一家外資企業(yè)要在這塊土地上打下一片天，并不容易。據(jù)聞，經(jīng)過二十幾年來的慘淡經(jīng)營，可口在中國可樂市場拿下了57.6%的占有率，公司經(jīng)營已開始出現(xiàn)盈利;百事可樂則取得了21.3%的份額，仍處于小幅虧損狀態(tài)。這兩家死對頭在中國市場的競爭延續(xù)著過去的傳統(tǒng)，到處都留下濃厚的硝煙味，激烈程度不比在美國本土上的戰(zhàn)況遜色。1998年中國可樂市場殺出了一個(gè)程咬金，娃哈哈以本土飲料業(yè)老大之姿，來勢洶洶的推出「非?？蓸贰梗⒃诙潭痰奈迥昶陂g，成功地攻取了約10%的占有率。現(xiàn)今，中國可樂市場的大勢似乎已明朗化，老大可口可樂、老二百事可樂、老三「非?？蓸贰?。這樣的市場格局跟1967年七喜汽水介入可口與百事的可樂大戰(zhàn)有著異曲同工之妙，當(dāng)年七喜憑借著「非可樂」的定位策略，成功地從兩者的夾縫間殺出一條活路，今天，娃哈哈「非?？蓸贰顾值牟呗杂质鞘茬郏克磥淼臋C(jī)會又在哪里呢？

可樂大戰(zhàn)的肇因

大家一定覺得奇怪，可口與百事為什幺非要戰(zhàn)得如此你死我活？事實(shí)上，以營銷的角度來探討這個(gè)問題，并不難找出答案。在這里我們引用「中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所」、「世界華商研究中心」主任康榮平先生的評論起個(gè)頭，他指出: 「在全球碳酸飲料市場，二者之間是一種寡頭競爭行為。假如沒有可口可樂，或者如果沒有百事可樂，兩者的推廣成本不必如此龐大，其中任何一家在中國市場上的投資回報(bào)期都會縮短很多」。這個(gè)論點(diǎn)一針見血道出了可樂大戰(zhàn)的奧妙之處?！缚蓸贰勾_是可口獨(dú)家發(fā)明的產(chǎn)品，除了已深入美國每位消費(fèi)者、每戶家庭之外，還廣受全球消費(fèi)者的歡迎，也難怪它能創(chuàng)造出210億美元的年銷售額，43.47億美元的凈利(2003年)。百事于1898年發(fā)展出幾近相同的產(chǎn)品，一路緊咬住可口不放。自此之后，再無第三支可樂品牌介入分食全球大餅。換言之，百事運(yùn)用的策略主體正是營銷上所謂的「老二策略」，也就是無論你可口上山下海，我百事奉陪到底，市場大餅?zāi)愠詡€(gè)六、七分，我百事少不得也要吃個(gè)三、四分。百事是打破頭想多吃一些，可口則是想盡辦法讓百事少吃一點(diǎn)，競爭由此而起，所到之處一片硝煙，愈演愈烈。

中國可樂市場的潛力之大是毋須爭議的事實(shí)，最具爭議性也是本文要探討的焦點(diǎn)是: 「中國的消費(fèi)者除了可口可樂和百事可樂之外，有沒有第三種選擇呢？」答案顯然是“有”!當(dāng)年美國的七喜汽水是個(gè)成功的案例，現(xiàn)在娃哈哈的「非?？蓸贰共灰苍谖迥陜?nèi)拿下了約10%的市場份額嗎？確實(shí)，娃哈哈五年前以「非?？蓸贰菇槿雰纱缶揞^的爭戰(zhàn)，沒有過人的市場敏銳度和膽識是絕對做不到的，這點(diǎn)是大家所必須佩服的?，F(xiàn)在就讓我們將主題導(dǎo)入「非常可樂」取得老三之后的定位策略及其未來的機(jī)會在哪里？

這是一場營銷的「定位」戰(zhàn)爭

依目前的競爭現(xiàn)況來看，可口可樂和百事可樂所走的定位路線基本上差異不大，可口可樂的傳播主題定調(diào)為「要爽由自己」，百事可樂則以「渴望無限」為主題，訴求對象同樣設(shè)定在一級城市的e世代年輕人，緊抓住他們喜好新奇、流行及崇拜偶像的個(gè)性，以時(shí)下當(dāng)紅的足球、歌唱巨星為品牌代言人，配合巨量的廣告投放與促銷活動，深入目標(biāo)市場。兩者所采用的定位策略長久以來就沒有變動過，因?yàn)椴粏卧谥袊?，包括全球市場，年輕人才是可樂產(chǎn)品的核心主力市場。最近據(jù)報(bào)導(dǎo)，可口和百事都有向二、三線城市進(jìn)軍的跡象，筆者認(rèn)為兩者無論將觸角延伸到何處，以年輕族群為核心對象的定位永遠(yuǎn)也不會有絲毫改變，頂多只會以其它促銷手段滲透市場。例如: 可口可樂在農(nóng)村推出“一元錢可樂”計(jì)劃，包裝改成玻璃瓶，農(nóng)民飲后可退瓶，以降低消費(fèi)支出。

 我們再回頭檢視娃哈哈「非?？蓸贰沟亩ㄎ徊呗?–「中國人自己的可樂」、「有喜事自然非?？蓸贰埂＿@樣的定位筆者并不認(rèn)為是錯誤的策略，因?yàn)橥薰腥肟蓸肥袌鍪枪炯榷ǖ恼?，競爭環(huán)境如此，所設(shè)定的目標(biāo)市場、品牌個(gè)性當(dāng)然不同，定位自然必須有別于可口與百事，否則正面與這兩大巨頭在相同市場區(qū)塊里正面對陣，無異于以卵擊石，自討沒趣。事實(shí)上，娃哈哈最突出的「競爭優(yōu)勢」有兩點(diǎn):

1) 過去所建立的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的深度與廣度，讓「非?？蓸贰鼓茼樌貪B透二、三線城市和農(nóng)村市場。

2) 產(chǎn)品價(jià)格低，是攻取次級的農(nóng)村市場必備的條件。

現(xiàn)在我們來看看娃哈哈應(yīng)如何設(shè)定它的競爭優(yōu)勢策略，請參閱圖1:

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基本上，娃哈哈「非?？蓸贰故菍儆谑袌龈S者，身處老三地位，產(chǎn)品本身并不具獨(dú)特差異性，也看不出任何有利的條件，可以跟百事可樂一樣正面緊咬著可口可樂不放。倒是以娃哈哈目前身為中國飲料業(yè)龍頭的實(shí)力和它先天的品牌親和力，以低價(jià)切入市場，并成為低價(jià)區(qū)塊的領(lǐng)導(dǎo)者，才是正確的策略，但必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力來持續(xù)執(zhí)行這樣的策略，同時(shí)得防備兩大巨頭的抵制與反擊行動。

娃哈哈「非?？蓸贰挂浴爸袊俗约旱目蓸贰薄ⅰ坝邢彩伦匀环浅？蓸贰睘槎ㄎ?，顯然不是沖著e世代年輕族群而來，倒有點(diǎn)像是針對較年長一代（或家庭）民族意識的味道，另外，現(xiàn)代年輕人有喜事相信也不會買一罐「非?？蓸贰箲c祝一下，例如: 在臺灣，到年輕人聚合的Pub里，點(diǎn)叫一瓶臺灣啤酒，肯定要被笑話　–　未免太老土了吧！

此外，可樂市場主要可區(qū)隔為四大塊：個(gè)人即飲（年輕人隨買隨飲、鋁罐裝）、家庭或餐廳飲用（家庭大號包裝、塑料瓶）、特殊餐廳用（俗稱噴泉“fountain”，如：麥當(dāng)勞、肯德基）。整體而言，可樂的定位主要元素包括：市場區(qū)隔、目標(biāo)市場和差異性優(yōu)勢，「非?？蓸贰棺罹吒偁幜Φ牟町愋栽谟凇竷r(jià)格」，目前的目標(biāo)市場非年輕人，而是較年長、民族意識較強(qiáng)烈的族群或家庭，市場區(qū)隔方面則以地域區(qū)隔法為主（主打二、三線城市），請參閱圖2:

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「非?？蓸贰沟牟呗耘c機(jī)會　

從圖2、圖3我們可以明顯的看出，「非?？蓸贰挂浴爸袊俗约旱目蓸贰?、“有喜事自然非?？蓸贰睘槎ㄎ?，目標(biāo)市場設(shè)定為二、三線城市年齡稍長的族群或家庭，并無不當(dāng)之處，這樣的定位依目前的競爭環(huán)境來看，算得上是營銷上的神來之筆，首先，它避開了在一級城市與可口、百事的正面沖突，其次，它以低價(jià)策略很快就在全國的二、三線城市攻下了約10%的占有率。但就長遠(yuǎn)的策略觀來看，可樂畢竟是年輕一代的象征，較年長族群的市場還是有限，未來如要擴(kuò)展一級城市的年輕人市場，目前的定位策略篤定是行不通的。再往深一層探討，「非?？蓸贰鼓壳暗哪繕?biāo)市場將來都要慢慢的老化，新一代的年輕人不斷地上來，換言之，它的市場規(guī)模到了世代交替的年代，將愈縮愈小。另外，「非?？蓸贰规i定在家庭的定位，仍隱藏著極大的危機(jī)，如果家庭購買決策者將產(chǎn)品買回家，年輕一代的小孩不喝，一次、兩次之后，下次購買的可能就不是「非常可樂」，而是年輕小孩偏愛的可口或百事了。因此，趁早規(guī)劃擴(kuò)張年輕人市場才是「非?？蓸贰刮磥淼陌倌甏笥?jì)，也是未來必須面對的最大挑戰(zhàn)。

「非?？蓸贰箵屵M(jìn)一線城市有機(jī)會勝出嗎？當(dāng)然有！但如果正面與可口、百事在年輕人這塊區(qū)隔里叫戰(zhàn)，則一點(diǎn)機(jī)會都沒有。聰明的做法應(yīng)是以現(xiàn)有定位策略、競爭優(yōu)勢（低價(jià)）猛攻「家庭」市場，「非常可樂」日前發(fā)動的1億瓶鮮果C大贈飲，如果它的目的是迅速滲透一線城市的家庭市場，那幺筆者不得不豎起大姆指說：「高手過招、不同凡響」。這種低價(jià)加促銷的手法搶市場的成功率是相當(dāng)高的。歐美國家大型超市里低價(jià)卷標(biāo)品牌的銷售量約占全店的15%~20%左右，顯見低價(jià)對某些特定族群來說，仍有它一定的的威力存在，畢竟一線城市還是有為數(shù)不少的低價(jià)飲用者。再者，贈品促銷往往是低價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者迅速滲透市場的有效方法之一。不過，有一點(diǎn)要特別留意，贈品或打折促銷就好比使用嗎啡一樣，一旦消費(fèi)者上癮了，沒了促銷就等于沒了銷售。最后，最重要的一點(diǎn)是可口和百事會坐視自己的家庭使用者流失嗎？估計(jì)反擊行動是免不了的。

兩大巨頭吃足了一線城市的大餅后，對二、三線城市蠢蠢欲動是必然的趨勢，只要跨進(jìn)去，吃是肯定吃得到，早晚而已。問題是真有那幺容易吃下嗎？這就得靠娃哈哈如何固守自己賴以起家的市場了。

結(jié)論與建議

就前面的分析來看，筆者的結(jié)論和建議摘要如下：

（1）成為低價(jià)市場領(lǐng)導(dǎo)者是「非?？蓸贰刮ㄒ荒苓x擇的競爭優(yōu)勢策略，但必須具備長期持續(xù)性的競爭能力。

（2）就短程策略觀來看，娃哈哈「非?？蓸贰挂浴爸袊俗约旱目蓸贰?、“有喜事自然非?？蓸贰钡亩ㄎ?，切入二、三線城市年齡稍長的族群或家庭，是目前唯一較有機(jī)會的策略選擇，未來必須要有強(qiáng)力有效的防堵策略，防止可口與百事大舉反撲。

（3）短期來看，娃哈哈「非常可樂」以既有的定位策略，配合大規(guī)模的促銷活動，迅速取得一線城市家庭的低價(jià)市場區(qū)塊，亦屬佳作，但必須慎防掉入“有促銷就有銷售、無促銷就無銷售”的陷阱，同時(shí)應(yīng)預(yù)防可口與百事的反擊行動。

（4）娃哈哈「非?？蓸贰共环烈袁F(xiàn)有的市場優(yōu)勢深耕二、三線城市，再擴(kuò)大這塊市場的滲透率。

（5）長期來看，「非?？蓸贰沟哪繕?biāo)市場（年齡稍長族群和家庭）終將老化，不斷起來的是新世代年輕人，無論是一線城市，或是二、三線城市，年輕一代的族群都將是可樂產(chǎn)品的消費(fèi)主流，及早謀定未來的應(yīng)戰(zhàn)策略才是最正確的百年大計(jì)。

中國土洋可樂大戰(zhàn)的壓軸好戲還未登場，好戲在未來「非常可樂」調(diào)整方向搶進(jìn)年輕族群市場時(shí)，而可口和百事自然不會無動于衷，屆時(shí)才真正是在考驗(yàn)娃哈哈及其廣告代理商的定位和營銷攻防的功力了，且讓我們拭目以待吧!

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