老子曾說：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)”，它精辟地指出了想成就一番事業(yè)，必須從簡單的事情做起，從細(xì)微之處入手。與此類似，20世紀(jì)世界最偉大的建筑師之一的密斯·凡·德羅，在被要求用一句話來描述他成功的原因時，他也是只說了五個字：“魔鬼在細(xì)節(jié)”，他反復(fù)地強調(diào)如果對細(xì)節(jié)的把握不到位，無論你的建筑設(shè)計方案如何恢弘大氣，都不能稱之為成功的作品?？梢妼?xì)節(jié)的作用和重要性的認(rèn)識，古已有之，中外共見。也就是所謂“一樹一菩提，一沙一世界”，生活的一切原本都是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的，如果一切歸于有序，決定成敗的必將是微若沙礫的細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)的競爭才是最終和最高的競爭層面。

 

細(xì)節(jié)設(shè)計—讓你的產(chǎn)品與眾不同

 

在當(dāng)今激烈競爭的市場中，怎樣才能使企業(yè)始終立于不敗之地呢？可以說答案就是：細(xì)節(jié)決定企業(yè)競爭的成敗。這主要也是由兩個原因造成：其一，對于戰(zhàn)略面、大方向，角逐者們大都已經(jīng)非常清楚，很難在這些因素上贏得明顯優(yōu)勢；其二，現(xiàn)在很多商業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入微利時代，大量財力、人力的投入，往往只為了贏取幾個百分點的利潤，而某一個細(xì)節(jié)的忽略卻足以讓有限的利潤化為烏有。

 

細(xì)節(jié)制敗或制勝的例子可謂是舉不勝舉。

 

日本SONY與JVC在進(jìn)行錄相帶標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)時，雙方技術(shù)不相上下，SONY推出的錄相機還要早些；兩者的差別僅僅是JVC一盤帶是2小時，SONY一盤帶是1小時，其影響是看一部電影經(jīng)常需要換一次帶。僅此小小的不便就導(dǎo)致SONY的錄相帶全部被淘汰；

 

上海的地鐵一號線是由德國人設(shè)計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國人自己設(shè)計的二號線投入運營才知道其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號線忽略了。結(jié)果二號線運營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號線，似乎至今仍未實現(xiàn)收支平衡；

 

我國前些年澳星發(fā)射失敗就是細(xì)節(jié)問題：在配電器上多了一塊0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這一點點鋁物質(zhì)導(dǎo)致澳星爆炸。

 

與SONY相反，國際名牌POLO皮包憑著“一英寸之間一定縫滿八針”的細(xì)致規(guī)格，20多年立于不敗之地；

 

德國西門子2118手機靠著附加一個小小的F4彩殼而使自己也像F4一樣成了萬人迷；

 

微軟公司投入幾十億美元來改進(jìn)開發(fā)每一個新版本，就是要確保多方面細(xì)節(jié)上的優(yōu)勢，不給競爭者以可乘之機。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競爭中能夠獲勝，那么整個市場絕對優(yōu)勢就形成了，因而對于細(xì)節(jié)的改進(jìn)是非常合算的。

 

著名的瑞士Swatch手表的目標(biāo)就是在手表的每一個細(xì)微處展現(xiàn)自己的精致、時尚、藝術(shù)、人性。此外，隨著季節(jié)，Swatch不斷地變化著主題。針盤、時針、分針、表帶、扣環(huán)......無一不是Swatch的創(chuàng)意源泉。它力圖在手表這樣一個狹小的空間里，每一個意念都得到最完美的闡釋。Swatch尤其受到年輕人的擁護(hù)，其每一款圖像、色彩，在每一個細(xì)微處，都暗含年輕與個性的密碼，或許這就是它風(fēng)靡的原因。

 

同樣Motorola的經(jīng)典手機V70的設(shè)計也是在“細(xì)節(jié)”上取勝的典范。用它的創(chuàng)造者意大利摩托羅拉高級手機設(shè)計師Iulius Lucaci的話來說，V70就是“不斷創(chuàng)造”的成果，是“想不到的設(shè)計”。設(shè)計細(xì)節(jié)1：與眾不同的隨心360度旋轉(zhuǎn)的接聽開蓋方式；靈感來源：接聽開蓋設(shè)計靈感來自于東方的折扇。設(shè)計細(xì)節(jié)2：特大液晶屏幕以深海藍(lán)的背景配合白色輸入顯示，多色可置換屏幕外環(huán)；靈感指向：藍(lán)色暗光背景鍵盤，似深海夜鉆。

 

蘋果是一個追求完美的公司，設(shè)計上每一個細(xì)節(jié)的產(chǎn)生力求都讓人感動。比如，在新一代iMac的設(shè)計中，iMac所增加的兩種新的顏色，是設(shè)計師們耗費18個月的時間精心創(chuàng)造的。iMac的底盤里每一顆螺絲都是一件精致的工藝品，而不僅僅是個機械的物件。蘋果能在別人都忽視的地方還保持著對細(xì)節(jié)的追求。在追求外觀“細(xì)節(jié)”的同時，它的設(shè)計還體現(xiàn)在操作系統(tǒng)等很多實用方面，因為任何設(shè)計都不應(yīng)離開實用這兩個字。比如，新一代的iMac就是一個實用設(shè)計的范例：以往的電腦都是人去遷就機器，而新一代iMac則是一個完全遷就個人喜好和習(xí)慣的革命性電腦?？梢噪S意調(diào)整屏幕的高度、距離和角度，給了用戶在電腦前任意選擇坐姿的自由。

 

新生代市場監(jiān)測機構(gòu)根據(jù)多年的研究結(jié)果，把中國消費者按消費心理因素分為3大派14種族群，其中積極形態(tài)派占40.41%，求進(jìn)務(wù)實派占40.54%，平穩(wěn)現(xiàn)實派占19.05%。這種族群的分化基本上體現(xiàn)了消費的理性和穩(wěn)定。理性市場是需要時間去培養(yǎng)的，像20世紀(jì)80年代末刮起的那陣搶購風(fēng)潮，現(xiàn)在回想起來，參與者都不得不承認(rèn)這是個笑話。據(jù)統(tǒng)計，美國現(xiàn)有的商品高達(dá)100萬個庫存單位（SKU），平均每個超級市場有4萬個。而一個家庭80%到85%的需求，只要150個庫存單位就可以滿足。每個商場里另外的39850樣?xùn)|西就游離在顧客的視線之后了。你的產(chǎn)品憑什么在這片汪洋大海中，會被消費者打撈進(jìn)購物籃里？憑的就是差異，而產(chǎn)品和產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。

 

細(xì)節(jié)管理—讓你的管理疏而不露

 

眾所周知，通用電氣公司前總裁韋爾奇是企業(yè)管理界的大師，被譽為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”。那年，在得知他正著手寫一本商業(yè)管理著作時，書名尚未確定，即被時代華納下屬的“時代華納貿(mào)易出版公司”以710萬美元的天價買下了該書在北美的發(fā)行權(quán)。幾乎可以斷定，多數(shù)讀了這本書以及了解這位傳奇式英雄的人，認(rèn)為他在管理學(xué)基礎(chǔ)理論上并無驚人之語。人們津津樂道的是他作為GE公司總裁在長達(dá)20年的管理實踐中所體現(xiàn)的一些管理細(xì)節(jié)，包括：手寫“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工；能叫出1000多名通用電氣管理人員的名字；親自接見所有申請擔(dān)任通用電氣500個高級職位的人員等。在世界最令人欽佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到這樣。正是這些一個又一個的細(xì)節(jié)，造就了這位管理大師的管理藝術(shù)。

 

商業(yè)零售巨頭沃爾瑪之所以在強手如林的商場獨樹一幟，也是得益于其細(xì)節(jié)的管理。商場早年的山姆·沃爾頓在錄用經(jīng)理時，經(jīng)常會要求經(jīng)理攜妻子一起來公司見面，而他的妻子海倫也會在場，因為沃爾頓認(rèn)為“一個人對妻子的選擇可以體現(xiàn)出他的性格特征”。現(xiàn)在當(dāng)你通過了測試而被雇用時，通常會得到厚厚的一本雇員手冊，其特點是嚴(yán)格的規(guī)章制度和家長式建議的結(jié)合。比如手冊會告訴你“尋找別人身上的優(yōu)點，避免無聊的閑話?！彼€會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。

 

沃爾瑪?shù)膯T工還被訓(xùn)練當(dāng)顧客問他們某種商品在哪里時，不能僅指出該種商品所在的部門位置，而應(yīng)該親自帶顧客去找到這種商品。沃爾瑪之所以投入巨大的時間和精力投入到對員工的培訓(xùn)，就是為了留住每一名前來購物的顧客。”其實這些細(xì)節(jié)的執(zhí)行都不需要太多額外的資本付出：“相比較而言，國內(nèi)的零售商更喜歡動輒討論資本運作、跑馬圈地等等，其實他們對細(xì)節(jié)都不追求完美，沒有抓住零售的本質(zhì)問題。

 

細(xì)節(jié)管理不僅僅是針對員工和店鋪，同時也包括公司的高層主管。即使到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T出差在外，依然必須兩人同住一間客房，而每天差旅伙食費的標(biāo)準(zhǔn)1年前剛剛進(jìn)行改革，終于能超過15美元。2002年，沃爾瑪CEO李·斯格特和眾多供應(yīng)商在拉斯維加斯開會時，聽到供應(yīng)商抱怨說“跟沃爾瑪做生意實在掙不到錢”，斯格特回答說：“我不知道你們是否能掙到錢，但是我發(fā)現(xiàn)你們都住在BELLAGIO(拉斯維加斯最新最豪華的酒店之一)，而我是住在我的表姐家中?！?/p>

 

正是這些所謂的細(xì)節(jié)管理，才造就了今天沃爾瑪在世界零售業(yè)的霸主地位。

 

細(xì)節(jié)營銷—讓你的銷售如魚得水

 

有了“細(xì)節(jié)”的技術(shù)加“細(xì)節(jié)”的產(chǎn)品和細(xì)節(jié)的管理，下面就是“細(xì)節(jié)”的營銷了。

 

依據(jù)進(jìn)化論的觀點，對于越熟悉的事物，人們會表現(xiàn)得越敏感。最為明顯的就是日用消費品，比如，女人們能夠意識到洗發(fā)水之間幾塊錢的差異，經(jīng)常喝二鍋頭的人甚至能夠區(qū)別不同商店中幾分錢的差異。而汽車用戶則是精確到千元的，手機用戶是精確到百元的。對價錢的敏感度反映了消費者對不同產(chǎn)品的熟悉程度。從中我們可以知道，在針對不同產(chǎn)品的市場營銷時，基于消費群體對不同產(chǎn)品的熟悉程度，要求企業(yè)的營銷策略也要細(xì)致入微。

 

任何一個營銷手段都是由無數(shù)個細(xì)節(jié)構(gòu)成的，細(xì)節(jié)的完美一直都是贏得客戶青睞的不二法門。但是細(xì)節(jié)營銷并不是指這些，在真正的細(xì)節(jié)營銷中，根本或者幾乎不存在什么精巧的策劃和創(chuàng)意，細(xì)節(jié)也不再是為了一個營銷方案的目標(biāo)服務(wù)，細(xì)節(jié)本身就是目標(biāo)，一系列精致、到位的細(xì)節(jié)設(shè)計最終構(gòu)成一個天衣無縫的銷售過程。細(xì)節(jié)營銷主張將整個銷售過程看作一個系統(tǒng)工程，并將客戶看作一個理性的對手，營銷的目的就在于通過對每一個銷售環(huán)節(jié)細(xì)致入微的把握最終戰(zhàn)勝這個對手。如果說一個神來之筆的營銷策劃是通過“巧勁”戰(zhàn)勝了消費者，那么細(xì)節(jié)營銷就是要商家靠扎實的功底來贏得勝利。四兩撥千斤固然多快好省，但用得多了也就不靈了，“巧拿不如拙打”卻是顛撲不破的真理。

 

細(xì)節(jié)營銷的出現(xiàn)與現(xiàn)在席卷全球的“體驗消費”潮流有著密切的關(guān)系。體驗消費并不局限于對商品功能的體驗，而是對這種功能消費的一種超越。體驗消費強調(diào)的是在瀏覽、選擇、購買商品的過程中客戶所得到的感受，這種感受正在逐步取代商品的功能而居于消費動機的首位。在消費品領(lǐng)域這并不是一個新鮮事，琳瑯滿目的超級市場帶給消費者的夢幻感覺本就是促成消費的重要因素。而細(xì)節(jié)營銷也正是通過對客戶體驗的關(guān)注而成為眾多廠商的“殺手锏”。

 

寶潔公司的汰漬洗衣粉由于在廣告中倒洗衣粉的時間用了3秒鐘，而奧妙洗衣粉廣告中這個動作僅用了1.5秒，結(jié)果被消費者誤認(rèn)為只有倒入大量的汰漬洗衣粉才能洗干凈衣服，這是非常不劃算的。就是廣告上這么細(xì)微的一點疏忽，使汰漬洗衣粉的銷售和品牌形象造成了傷害。所以，在市場競爭日益激烈殘酷的今天，任何細(xì)微的東西都可能成為“成大事”或者“亂大謀”的決定性因素。

 

與之相反，相關(guān)細(xì)節(jié)的有效運用，可以使廣告正文具有相當(dāng)?shù)恼f服力。一般情況下，可以用消費者使用產(chǎn)品時的細(xì)節(jié)，用用戶經(jīng)驗進(jìn)行表現(xiàn)：將產(chǎn)品在生產(chǎn)時的細(xì)節(jié)進(jìn)行有效表現(xiàn)；將商品本身中存在的細(xì)節(jié)特征做表現(xiàn)。如萬寶路香煙的一則廣告正文是：“新濾嘴盒裝在奔跑時香煙仍能保持不掉。煙絲絕不漏到你的口袋。”；而勞斯勒斯車的20個細(xì)節(jié)是有效運用相關(guān)細(xì)節(jié)以取勝的證明。

 

目前零售業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，經(jīng)營種類大同小異，商品價格已經(jīng)殺到底線，零售企業(yè)要在競爭中勝出，必須做好每一個細(xì)節(jié)，包括適銷對路的商品、熱情周到的服務(wù)......細(xì)節(jié)細(xì)到掌握每天、每一個小時的氣溫變化，這正是日本著名企業(yè)伊藤洋華堂的經(jīng)營絕招。因為對于營銷來說，最重要的是顧客行為，天氣變化對我們的經(jīng)營活動、顧客的購物取向都有很重要的作用。

 

在零售業(yè)中，“細(xì)節(jié)”營銷的策略也是屢試不爽。家樂福單是在商圈選定時就充分體現(xiàn)了細(xì)致入微的理念，它通過5分鐘、10分鐘、15分鐘的步行距離來測定商圈；用自行車的行駛速度來確定小片，中片和大片；然后對這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，某片區(qū)域內(nèi)的人口規(guī)模和特征，包括年齡分布，文化水平，職業(yè)分布以及人均可支配收入等等。同時還要計算出不同區(qū)域內(nèi)的人口數(shù)量和密度，從而劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。此外還要了解這片區(qū)域的城市交通和周邊商圈的競爭情況等等。

　　

如此細(xì)微的規(guī)劃和考察，或許會令普通人感到驚訝，而這正是家樂福能夠在零售業(yè)立足的關(guān)鍵原因之一。

 

百事的樂事薯片也是“細(xì)節(jié)”營銷的典范，百事經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者最喜歡吃脆的薯片，在此基礎(chǔ)之上，百事經(jīng)過市場研究得出結(jié)論，切得越薄薯片會越脆。為了滿足消費者的這種偏好，百事特地培育了一種土豆，這種土豆可以比其他的土豆切得更薄，而且這種土豆的顏色也更白。因此，薯片市場上占有率最高的是百事的樂事薯片是有它的必然性的。

　　

所以，也就不奇怪為什么美國絕大部分企業(yè)家一定會知道一些十分精確的數(shù)字，他們知道全國平均每人每天吃幾個漢堡包、幾個雞蛋，知道每人有多少時間花在做飯、吃飯上，因為他們時刻都在密切地關(guān)注著他們的消費者，他們需要哪怕是一些細(xì)枝末節(jié)的東西，而這正是市場營銷的精髓所在—關(guān)注細(xì)節(jié)！

 

我們正處于“細(xì)節(jié)”的時代，產(chǎn)品、服務(wù)、管理等微小的細(xì)節(jié)差異有時會放大到整個市場上變成巨大的占有率差別。一個公司在產(chǎn)品、服務(wù)和管理上有某種細(xì)節(jié)上的改進(jìn)，也許只給用戶增加了1％的方便，然而在市場占有的比例上，這1％的細(xì)節(jié)會引出幾倍的市場差別。原因很簡單，當(dāng)用戶對兩個產(chǎn)品做比較之時，相同的功能都被抵消了，對決策起作用的就是那1％的細(xì)節(jié)。對于用戶的購買選擇來講，是1％的細(xì)節(jié)優(yōu)勢決定那100%的購買行為。這樣，微小的細(xì)節(jié)差距往往是市場占有率的決定因素。

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