亞洲地區(qū)經(jīng)濟危機迫使企業(yè)和員工一道轉(zhuǎn)變有關(guān)福利的觀念。固定獎金沒有了，激勵性獎金大行其道。不過，請記住要付現(xiàn)金。亞洲地區(qū)福利調(diào)查
《世界經(jīng)理人文摘》編輯部 著

以前，惠普新加坡公司（Hewlett-Packard Singapore）向出差人員提供保暖衣物，還花錢替他們辦護照。如今，出差已成常事，這些優(yōu)厚待遇也就失去了意義。
"有些待遇已可有可無，"負責惠普公司新加坡及東南亞銷售業(yè)務的執(zhí)行董事Cheah Kean Huat（蔡建華）這樣說道。因此，雖然該公司沒有動手削減其主體福利措施，但已不再保留一些不合時宜的福利待遇。公司力求提供對企業(yè)和員工有實際價值的福利項目，如利潤分紅、公司貸款、教育津貼、住院醫(yī)療計劃等。
象惠普新加坡公司那樣先識時勢的企業(yè)，正促使亞洲其他企業(yè)對福利待遇問題有全新的清醒認識。長期以來，企業(yè)不假思索地制定福利政策。別人給什么，我們就給什么。要吸引人才，就比別人多給一些。給保障，給各種花哨待遇，并把這一切都固定下來。
比如說，香港許多有英國背景的老牌公司仍向職員提供超乎尋常的優(yōu)厚福利。Corporate Resources Group（編者譯：企業(yè)資源集團）北亞地區(qū)負責人Elaine Ng（吳愛玲）舉了幾個例子："探親旅費及津貼"、"極其豐厚的退休金遠遠超過香港勞工法的規(guī)定。"她說，這種待遇"現(xiàn)在已成掣肘之患。"
經(jīng)濟危機讓企業(yè)看到了自身的愚蠢行徑。企業(yè)沒有能力這樣一直提供既不為員工真正想要，也不是業(yè)務真正所需的待遇。
"以前的通行做法是根據(jù)市場行情提供待遇。至于是否符合企業(yè)戰(zhàn)略，則大有疑問，"Watson Wyatt Philippines（編者譯：華森威菲律賓公司）的Lynette Palma（帕馬）和Maricor Cabading(加伯丁)說道。他們有數(shù)字為據(jù)。
去年，華森威公司調(diào)查了新加坡和馬來西亞330家企業(yè)。在回復問卷的企業(yè)中，只有21%認為自己將薪酬規(guī)劃與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。其余企業(yè)只是隨大流，以求吸引并留住優(yōu)秀人才。帕馬說："企業(yè)現(xiàn)在已開始行動，以確保福利政策符合業(yè)務目標以及員工不斷變化的需要。"
而員工的需要正從強調(diào)保障轉(zhuǎn)向追求靈活，從與生活方式相關(guān)的花哨待遇轉(zhuǎn)向跟工作相關(guān)聯(lián)的便利優(yōu)勢，從固定獎金轉(zhuǎn)向激勵式獎金，特別是現(xiàn)金獎勵。
削減什么
并不是說，總體福利水平下降了。企業(yè)主要還是靠減薪或工資封項來解決薪酬成本問題。華森威公司高級顧問Russell Huntington（亨廷頓）說："業(yè)主對經(jīng)濟下滑作出反應時，并不把福利支出看作重要因素。"他指出，企業(yè)通常的反應是放慢加薪速度、推遲薪資調(diào)整、降低不定額獎金的數(shù)額。
企業(yè)資源集團的吳愛玲說，在最近的一次調(diào)查中，只有10%的企業(yè)在回復中稱自己正在為削減成本而調(diào)整福利待遇。"取消福利待遇并不容易。一旦寫進合同，再想收回就難了，"她解釋道。正因為如此，在韓國這樣一些亞洲國家中，盡管經(jīng)濟發(fā)生了重大變化，福利待遇卻無明顯變化。華森威公司助理顧問Sak Won Ryu（蘇萬柳）說："取消某些現(xiàn)有待遇，在法律上很難行得通。"
華森威香港公司顧問Steven Butler（巴勒）指出，許多雇主希望轉(zhuǎn)而采用明確的業(yè)績薪酬制。"意圖控制成本，乃至降低未來的福利支出。"
企業(yè)資源集團馬來西亞和新加坡辦事處經(jīng)理May Tong(梅童)說，新加坡企業(yè)也未開展實質(zhì)性的福利削減。她指出，一些企業(yè)在大張旗鼓地探索削減福利的途徑，但很少有企業(yè)真的大幅削減福利。就算有所削減，也是先拿比較容易的項目開刀，如海外旅行、俱樂部會員資格和另外一些待遇。
而有些項目，如牙科保健和醫(yī)療福利，在大企業(yè)中已根深蒂固，費用也不高，對它們進行削減會被人看成過于吝嗇。
印尼的企業(yè)也不愿對員工福利進行大的削減。"據(jù)我們調(diào)查，1998年第二季度后的員工福利政策并沒有重大變動，"企業(yè)資源集團印尼公司經(jīng)理Rina Sjoekri（肖克利）說道，"只是福利的管理方式有所變化。"這指的是，企業(yè)減少或限制了能享受某些待遇的職員人數(shù)。
華森威公司的一項研究表明，在泰國，跟員工直接相關(guān)的削減成本措施主要影響到員工間的聯(lián)誼活動，如運動會、家庭日等，還有員工發(fā)展計劃項目，如培訓、研討會和獎學金。貸款項目和各種公積金如果說沒有完全取消的話，也已有所減少。
企業(yè)資源集團亞洲地區(qū)總裁Richard Payne（培恩）認為，菲律賓的稅法修改之后，其企業(yè)的薪酬措施會日益接近澳大利亞和印度的慣常做法，采用薪酬總額制，即企業(yè)向經(jīng)理人報一個總數(shù)，并由經(jīng)理人自己選擇支付方式，如現(xiàn)金、汽車、俱樂部會員資格或其它各種形式。
華森威公司駐上海的顧問Willis Shen（沈衛(wèi)理）認為，中國的企業(yè)福利狀況沒有重大變化。但他又說，駐當?shù)氐慕?jīng)營機構(gòu)要說服總部批準提高福利待遇，將更加困難。
最終結(jié)果是，福利的總體水平可能變動緩慢，但舊觀念以及它們對福利的影響，正在受到徹底修正。
請瀏覽一下前面幾頁圖表中的數(shù)據(jù)。固定獎金、不定額獎金、用車津貼一般仍很流行。不過，請留意非核心待遇，如社交性的體育俱樂部會員資格等相關(guān)的數(shù)額，你馬上就能明白企業(yè)在削減哪方面的開支。
如果說企業(yè)在削減福利的話，它們大多先從一些象征身份的待遇動手。培恩說，企業(yè)為穩(wěn)妥起見會重視非有不可的福利，但會取消"有了更好"的待遇。"員工會說：'暫時沒有俱樂部會員資格不要緊?？舍t(yī)療福利不能動我的'"。
亨廷頓指出，新加坡3%多一點的企業(yè)已不再提供公司用車和用車津貼。2.5%的企業(yè)已停止贈送俱樂部會員資格。他補充道，亞洲地區(qū)受危機打擊最嚴重的國家，如泰國已取消了移動電話這樣的待遇。
"由于當前亞洲經(jīng)濟局勢動蕩，人們可能最注重基本需要，"摩托羅拉菲律賓公司（Motorola Philippines）的薪酬與福利經(jīng)理Ann Dalupan（達路班）說道，"因此，費用高昂的地位象征福利在目前價值不大，而醫(yī)療福利就算費用再高，也是必不可少的。"
現(xiàn)金最吃香
最最根本的需要，最清楚不過的趨勢是把福利變成現(xiàn)金。Remuneration Data Specialists（編者譯：薪酬數(shù)據(jù)專業(yè)公司）執(zhí)行董事Peter Lee（李彼得）說："現(xiàn)金一向最吃香，以后更是如此，尤其是現(xiàn)在，因為亞洲各國正經(jīng)歷著資產(chǎn)貶值的問題。"
出于上述原因，加上其他重要因素，可以預見，整個亞洲地區(qū)將轉(zhuǎn)向現(xiàn)金福利。企業(yè)資源集團的培恩說道："企業(yè)正在進行調(diào)整，以現(xiàn)金代替福利，以確保凈支出與以前保持不變。"
非現(xiàn)金福利的另一項缺點是缺乏彈性。一旦提供便難以收回。并且，福利費用隨通貨膨脹率而上升，甚至更快。企業(yè)背上非現(xiàn)金福利的包袱，就會降低靈活性，增加成本。更重要的是，大多數(shù)員工寧愿拿到現(xiàn)金，而不是保留無關(guān)緊要的福利。在目前實際工資下降的情況下尤為如此。有了錢，他們就能買自己真正想要的東西。
在危機最為深重的國家，如印尼和泰國，人們青睞現(xiàn)金是因為它機動靈活。新加坡許多企業(yè)已經(jīng)把用車福利兌成現(xiàn)金。甚至在日本，員工也開始偏好現(xiàn)金，而不是非現(xiàn)金福利。于是，有些企業(yè)讓員工選擇是在退休后領(lǐng)取養(yǎng)老金，還是隨放在工資中發(fā)放。
轉(zhuǎn)向現(xiàn)金福利并非為了應付危機的一時權(quán)宜之舉。這種趨勢將影響到未來的招聘和薪酬政策。企業(yè)將日益用現(xiàn)金來報酬業(yè)績。在此，現(xiàn)金又一次起著核心作用。
薪酬數(shù)據(jù)專業(yè)公司的李彼得說，引入新福利項目的企業(yè)大都把這些項目與業(yè)績掛鉤，如現(xiàn)金獎勵和收益分成計劃等。
把現(xiàn)金擺第一位對年輕的經(jīng)理人和高業(yè)績職員尤為重要，李先生說道，"因為他們需要金錢維持開銷巨大的生活方式。"華森威公司的調(diào)查報告證實了這一點。加伯丁說："X一代的員工認為現(xiàn)金比非現(xiàn)金福利更具吸引力。他們不會跳槽去一個有極佳退休計劃的公司工作。"
李彼得提議說，針對這些員工提供任何新的或經(jīng)過改進的福利項目，每一塊錢都要有助于促進業(yè)績。如果做不到這一點，應該把福利變成現(xiàn)金形式的業(yè)績獎勵。
East Asia Power Resources Corporation（編者譯：東亞電力資源公司）是菲律賓的一家私營發(fā)電企業(yè)。它很有創(chuàng)意地將現(xiàn)金報酬與員工業(yè)績聯(lián)系起來。公司員工參加企業(yè)內(nèi)的"多技能"培訓項目，學習新的工程技術(shù)。如果通過合格考試，就能得到加薪。公司總裁Jose Alejerdro（亞桑羅）說道："我們按技能付酬。"
他說，亞洲危機提出的挑戰(zhàn)是，如何在不增加成本的條件下，保持現(xiàn)有福利政策的實際價值。
挑戰(zhàn)呼喚創(chuàng)新
對亞桑羅和亞洲其他應變迅速的企業(yè)來說，該創(chuàng)新的時候到了。
IBM World Trade Corporation（編者譯：IBM世界貿(mào)易公司）馬來西亞運作部根據(jù)不同的人口數(shù)據(jù)資料制定不同的福利福利方案讓員工選擇。該公司的福利計劃叫作"我的選擇"，它給每一類、每一項福利待遇都計定了價格，讓職員各取所需。行政總監(jiān)兼總經(jīng)理Ou Shian Waei（歐顯為）說，企業(yè)應有能力制定既切合實際，又無須削減福利的短期人力資源計劃。他說："福利都要花錢，但有些福利并不能給人帶來利益。"
Citibank Bhd. in Malaysia（編者譯：花旗銀行馬來西亞分行）制定了一個彈性計劃，但它覺得提供選擇的做法短期內(nèi)會增大成本。于是，該銀行推行了其區(qū)域人力資源總裁Anuar M. Noor（諾爾）所謂的"軟性福利"，包括咨詢和培訓。諾爾認為，這些福利收效明顯，并對員工處理日常疑難大有幫助。
該銀行的另一項創(chuàng)新是"2+2政策"。該項政策規(guī)定，職員在某部門工作滿兩年就有權(quán)申請調(diào)動。但最有裨益的是，銀行懂得了聆聽員工想法的價值。該銀行的福利待遇一直在人才市場上排前25%，而三年前銀行的人員流失率高達28%，也算名列前茅。后來，該銀行向員工咨詢他們的需求，員工提出了新的福利設(shè)想，這使流失率降到了10%以下。
這家美國銀行也是新加坡率先采納創(chuàng)造性福利措施的企業(yè)之一，其最初目的是穩(wěn)定職員。該銀行引入了一套計分系統(tǒng)，員工可據(jù)此計分，然后以積分換取最適合他們的福利。比如說，女性職員可選擇延長產(chǎn)假，而單身漢則愿意減輕按揭負擔。這套體制使花旗銀行的職員流失率降至當?shù)刈畹退健?
惠普新加坡公司的蔡建華對亞洲地區(qū)面臨的薪酬挑戰(zhàn)做了一番總結(jié)，他說："如果我們削減福利只是為了節(jié)省成本，僅僅是取走了員工的福利。這種策略是錯誤的。因此，我們的挑戰(zhàn)在于如何設(shè)計一個福利方案，既做到平衡、富競爭力，又不增加成本。這就需要創(chuàng)意和創(chuàng)新。"
本刊英文版副編輯Tess Bacalla采訪，George Thomas和John Walker跟蹤報道。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：