曾有科學(xué)家做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將4只猴子關(guān)在一個(gè)密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數(shù)天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉時(shí)，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是猴子們只好望“蕉”興嘆。

　　又過了幾天，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。

　　實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機(jī)關(guān)雖然取消了，而熱水澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們對(duì)唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。

　　在變化莫測的市場環(huán)境中，企業(yè)要想贏得競爭優(yōu)勢，就必須學(xué)會(huì)隨著時(shí)代的發(fā)展變化而迅速調(diào)整，否則只能像故事中的猴子那樣，在昨天的教訓(xùn)上平白失掉明天的機(jī)會(huì)。

　　然而，一些把成功歸因于富有競爭力的經(jīng)營管理模式的企業(yè)，面對(duì)一切以變化為主題的現(xiàn)實(shí)，仍高高在上，絲毫不懷疑讓自己成功的經(jīng)營管理模式的價(jià)值和適用性，不思更新，固執(zhí)地運(yùn)行在“成功經(jīng)驗(yàn)”的軌道上。結(jié)果，由于一成不變，企業(yè)昔日的輝煌漸漸蛻變?yōu)榻M織慣性，成為企業(yè)生存道路上的羈絆。

　　追根溯源，許多優(yōu)秀企業(yè)之所以轉(zhuǎn)眼間便成為昨日黃花，命落黃泉，并非是它們面對(duì)環(huán)境變化無能為力，而是它們在事過境遷，環(huán)境改變的現(xiàn)實(shí)面前，由于愛“組織慣性”的桎梏，一味恪守前人經(jīng)驗(yàn)，以致在時(shí)代變化的端倪中，不能敏銳地把握未來管理發(fā)展的方向，使許多發(fā)展舉措出現(xiàn)偏頗，創(chuàng)新意見被擱淺。這時(shí)，不要說高科技，就是普通科技也沒有生存的希望。

　　實(shí)則，成功意味著更激烈的競爭，成就意味著更高的目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這其中一個(gè)核心的東西就是創(chuàng)新，從某種意義講，創(chuàng)新就是企業(yè)的生命。企業(yè)管理者要想用創(chuàng)新來延續(xù)企業(yè)的生命，必須能跨躍巨大的組織慣性，獨(dú)辟蹊徑，敢爆“冷門”。

　　遵循慣性意味著危機(jī)

　　組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)，它對(duì)企業(yè)的破壞是潛在而又危險(xiǎn)的。企業(yè)管理者一旦在自己周遭發(fā)現(xiàn)“組織慣必”的苗頭，就要及時(shí)突破，為自己“松綁”，以免企業(yè)被子時(shí)代淘汰。

　　美國藍(lán)色巨人IBM早期從事硬件制造，投資很多在研發(fā)上，設(shè)備租賃式的服務(wù)讓顧客覺得IBM相當(dāng)重視顧客的需求，企業(yè)的業(yè)績相當(dāng)輝煌?？墒?，由于IBM實(shí)行終身雇用制度，制度動(dòng)作變得十分僵化，作風(fēng)也很官僚。這種組織結(jié)構(gòu)為IBM的失敗種下了禍根。

　　20世紀(jì)80年代后期至90年代初期，IBM過于迷信大型主機(jī)，誤判PC市場價(jià)值，錯(cuò)失迷你電腦時(shí)機(jī)，從主從式架構(gòu)上喪失良機(jī)，再加上原先的租賃式服務(wù)改為銷售，讓原先的顧客覺得IBM不再關(guān)心他們。1980年時(shí)，IBM甚至認(rèn)為10年后他們的營業(yè)額可以到1000億美元，事實(shí)上到2000年時(shí)，IBM的營業(yè)額也不過800億美元，此間為了跟日本競爭，IBM還大幅增加工廠員工，員工人數(shù)最多曾達(dá)44萬人。

　　藍(lán)色巨人IBM在發(fā)現(xiàn)腳步走錯(cuò)之后，馬上重新定位更正了運(yùn)作方向。1994年，IBM把員工人數(shù)從44萬人裁減到21萬人，這人舉動(dòng)證明了IBM過去有將近20萬人是冗員。同時(shí)IBM還鎖定互聯(lián)網(wǎng)作為未來發(fā)展方向，足足比微軟早了1年的時(shí)間。IBM也不再將發(fā)展目標(biāo)局限在硬件上，營運(yùn)重點(diǎn)也開始擺在服務(wù)與軟件上，將個(gè)別事業(yè)單位再度聯(lián)合，提供整體解決方案。這一系列正確舉措，使IBM從危機(jī)中得以重生，再現(xiàn)巨人風(fēng)采。

　　應(yīng)該看到，企業(yè)看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，為實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)而積極主動(dòng)地采取前進(jìn)性的“撤退”戰(zhàn)略，更正錯(cuò)誤，是避免“組織慣性”襲擊的有效路徑。

　　受困于“組織慣性”企業(yè)的四大體現(xiàn)

　　事實(shí)表明，被組織慣性支配著的企業(yè)，在管理上基本都存在以下特征：

　　一、被戰(zhàn)略框架束縛的企業(yè)

　　企業(yè)的戰(zhàn)略框架構(gòu)筑了企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展方向。然而，戰(zhàn)略框架在幫助管理者認(rèn)清形勢和問題的同時(shí)，往往也是迷惑管理者注意力的煙霧彈，致使他們的思維和視野局限于個(gè)別問題上。

　　二、工作流程陳舊的企業(yè)

　　一個(gè)企業(yè)在確定了經(jīng)營管理模式之后，企業(yè)成員總能在實(shí)踐中摸索出它的程序，并逐漸習(xí)慣地運(yùn)用這套程序解決各種問題。由于習(xí)慣所致，在實(shí)踐中，管理者與員工很少會(huì)思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業(yè)任由組織慣性發(fā)展下去，必會(huì)出現(xiàn)上下、平級(jí)溝通不暢的狀況。

　　三、陷入關(guān)系網(wǎng)的企業(yè)

　　陷入關(guān)系網(wǎng)的企業(yè)的成功離不開與顧客、雇員和供應(yīng)商及投資者利益群體間的良好關(guān)系。但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，拘泥于現(xiàn)有的關(guān)系網(wǎng)會(huì)阻礙其為了適應(yīng)變化而開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。此時(shí)，企業(yè)原有的關(guān)系網(wǎng)便成為其發(fā)展的羈絆。

　　四、被價(jià)值取向誤導(dǎo)的企業(yè)

　　價(jià)值取向是企業(yè)生存和發(fā)展的信念與動(dòng)力。然而，隨著企業(yè)的成熟和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)如果不思考過去的價(jià)值取向是否應(yīng)更新或摒棄，一味固執(zhí)己見地堅(jiān)持往日的“經(jīng)典”，它很快主會(huì)因價(jià)值取向的誤導(dǎo)墜入教條主義的陷井。

　　突破“組織慣性”的有效手段

　　企業(yè)管理者要想突破組織慣性，擺脫它的束縛，需要具備系統(tǒng)的思路，在培養(yǎng)員工的忠誠度與服務(wù)意識(shí)的基礎(chǔ)上，以創(chuàng)新手段革新員工的價(jià)值觀念，變革他們的獲利方式以及行為方式，充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng)造性，激活員工的智力資源?？梢?，激活企業(yè)人才資源，是企業(yè)擺脫組織慣性的關(guān)鍵。

　　美國一成功企業(yè)家說過：“成功企業(yè)的員工，心中總是想著怎樣改變才會(huì)比現(xiàn)在更好；而失敗企業(yè)的員工，卻總想著怎么去保持現(xiàn)狀，才不至于沒有飯吃?！?/p>

　　然而，如何正確把握創(chuàng)新的時(shí)機(jī)與力度，無疑又成為企業(yè)管理者激活人才資源、實(shí)現(xiàn)變革的關(guān)鍵。

　　企業(yè)的創(chuàng)新是管理中一個(gè)層次性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程。它的筑成能夠最大限度發(fā)掘、利用員工的創(chuàng)造力與潛能，提高員工工作熱情，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和敬業(yè)精神，促進(jìn)知識(shí)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用與增值。

　　企業(yè)管理者要構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)大而旺盛的創(chuàng)新體系，首先要幫助員工樹立新的觀念。試想，如果微軟公司一直只靠比爾·蓋茨一個(gè)人的智慧，想念微軟就不可能擁有今天強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，也就不可能帶給員工令人羨慕的回報(bào)。

　　同樣，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足可以激活市場，支撐起企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長期，企業(yè)管理者則必須及時(shí)調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過渡。

　　企業(yè)管理者在建立創(chuàng)新機(jī)制過程中，還需要構(gòu)造一系列的制度刺激創(chuàng)新，才能從根本上保證員工的知識(shí)能力被順利創(chuàng)造出來，并得到有效的傳遞和應(yīng)用。

　　1、以結(jié)果為導(dǎo)向

　　設(shè)定可衡量的目標(biāo)，并要求按照預(yù)定的時(shí)間表提出階段性的成果。具體而言，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理就是每一個(gè)員工都要為自己設(shè)定每個(gè)季度的目標(biāo)，為完成這個(gè)目標(biāo)設(shè)立具體的指標(biāo)，的有的目標(biāo)設(shè)定都要以公司的總體方向?yàn)橹笇?dǎo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)人為自己的成果評(píng)分，并接著制定下一季度的目標(biāo)。

　　2、容忍錯(cuò)誤

　　包容員工失敗，是激勵(lì)員工的最大魅力之一。通過創(chuàng)造包容失敗的寬容氣氛，使得每個(gè)員工都躍躍欲試，想進(jìn)行創(chuàng)新。

　　3、建立開放環(huán)境

　　企業(yè)管理者以身作則造就一個(gè)提出問題和新想法的環(huán)境，鼓勵(lì)員工進(jìn)行討論甚至激辯，通過討論的互動(dòng)性，激發(fā)員工創(chuàng)造的火花。

　　總之，與創(chuàng)新相互匹配的人才激勵(lì)，是一個(gè)企業(yè)所能建立的最具競爭力、激活力的企業(yè)人才資源機(jī)制，它對(duì)企業(yè)管理者激活企業(yè)人才資源，有效遏制“組織慣性”的產(chǎn)生，以及擊潰組織慣性的羈絆至關(guān)重要。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足可以激活市場，支撐起企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長期，企業(yè)管理者則必須及時(shí)調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過渡。

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