雖然客戶是我們的衣食父母，是我們獲取利潤的來源，但客戶不是我們榨取利潤的對(duì)象，而是和我們一起合作并共同成長的。尤其在在Yelp,　Facebook和 Twitter大行其道的今天，秉持這個(gè)理念的價(jià)值越來越大。盡管我們比以往任何時(shí)候都更容易找到客戶評(píng)價(jià)和評(píng)分，但仍難以衡量我們與客戶的關(guān)系。

如何管理好客戶呢？貝恩有獨(dú)到見解。貝恩公司全球合伙人、全球客戶戰(zhàn)略和營銷業(yè)務(wù)主席、《終極問題2.0》一書作者羅伯·馬奇（Rob Markey）認(rèn)為，客戶管理的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確反饋。在馬奇看來，你不知道客戶為何而憤怒，不知道讓客戶轉(zhuǎn)介紹，“就不能為客戶提供更多他們想要的東西，甚至可能會(huì)給客戶提供錯(cuò)誤的解決方案”，并舉例分析：

常見航空公司定期進(jìn)行乘客意見調(diào)查，詢問轉(zhuǎn)介紹的可能性有多大？同時(shí)深入評(píng)估乘客打出低分的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中之一就是乘客十分惱火航班延誤。經(jīng)過專家分析，發(fā)現(xiàn)許多因航班延誤和取消而感到不快的乘客認(rèn)為他們并沒有得到滿意的賠償。但要徹底解決這個(gè)問題，卻需要耗費(fèi)巨資，比如配備備用飛機(jī)、后備機(jī)組人員和更多機(jī)械師等。

深入研究發(fā)現(xiàn)，航空公司如何處理航班延誤比延誤本身更為重要。其實(shí)讓乘客獲得諒解的成本并不高，比如機(jī)長等具有權(quán)威性的人士清楚地向乘客傳達(dá)他們所掌握的情況，并對(duì)乘客的遭遇表示充分的同情和理解。盡管這個(gè)問題很簡單，但很多航空公司的流程并沒有如此設(shè)計(jì)，也就是說，不知道這個(gè)問題應(yīng)該由誰來解釋更合適。即便有權(quán)威人士解釋了，如果溝通不清楚，或表達(dá)不一致，也會(huì)讓乘客認(rèn)為航空公司在欺騙他們。

與此同時(shí)，專家發(fā)現(xiàn)登機(jī)口工作人員和其他員工經(jīng)常使用不同或不統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，提供了完全不同的信息。他們還發(fā)現(xiàn)登機(jī)口工作人員不愿意提供完整信息，因?yàn)樗麄儾幌氡徽`認(rèn)為在說謊。結(jié)果他們不得不向乘客反復(fù)說明“五分鐘后登機(jī)”，但原本的好意卻招致了乘客的不滿情緒。其實(shí)，解決這一問題也很簡單，即統(tǒng)一信息系統(tǒng)、明確溝通流程以及培訓(xùn)飛行員的溝通技巧等。

雖可使用先進(jìn)軟件評(píng)估客戶關(guān)系，但要注意千萬別被客戶數(shù)據(jù)誤導(dǎo)。馬奇認(rèn)為，偏頗數(shù)據(jù)就像不會(huì)產(chǎn)生明顯癥狀的病毒一樣，悄無聲息地以各種方式滲入調(diào)查數(shù)據(jù)。于是，馬奇根據(jù)可能誤導(dǎo)調(diào)查結(jié)果的常見因素，提出了避免這些因素的具體解決方案：

風(fēng)險(xiǎn)1、擔(dān)憂與尷尬。受訪者可能會(huì)因?yàn)橛X得尷尬而避免給出負(fù)面的評(píng)價(jià)，尤其是在進(jìn)行面談或者電話調(diào)查時(shí)。在B2B環(huán)境下，當(dāng)大供應(yīng)商或特別重要的供應(yīng)商對(duì)一些小客戶進(jìn)行調(diào)查時(shí)，這些小客戶通常因害怕被供應(yīng)商淘汰而不敢給出消極的評(píng)價(jià)。

預(yù)防辦法：為了獲得真實(shí)的客戶反饋，公司可采用不同方法為每位客戶保護(hù)隱私。例如，在B2B環(huán)境下，公司能通過報(bào)告總體平均分值來保持透明度，同時(shí)也確保了客戶的隱私。

風(fēng)險(xiǎn)2、員工試圖鉆空子。汽車經(jīng)銷商的銷售和客服代表會(huì)請(qǐng)求客戶打出高分。其他公司的員工則會(huì)采取欺詐手段，比如更改不滿意客戶的電話號(hào)碼，這樣研究人員就聯(lián)系不到這些客戶了。

預(yù)防辦法：一些成熟的客戶關(guān)系管理軟件已經(jīng)在密切關(guān)注這類潛在問題。比如，汽車租賃公司Enterprise運(yùn)用了一套名為“ESQi”的客戶忠誠度系統(tǒng)，鉆空子被稱為“超速”，如果員工被發(fā)現(xiàn)“超速”則將被辭退。

風(fēng)險(xiǎn)3、受訪者的偏見。當(dāng)接受調(diào)查的個(gè)體給出的回復(fù)和整個(gè)被調(diào)查人群不同時(shí)，這種情況就被稱為受訪者的偏見。

預(yù)防辦法：如果你無法研究未回復(fù)者，可以考慮將其視為貶低者（在B2B環(huán)境下，二者差異可能并不大），抑或按照消極滿意者和貶低者進(jìn)行“五五”分（對(duì)大多數(shù)消費(fèi)行業(yè)企業(yè)是一個(gè)合理的估計(jì)）。當(dāng)然，高回復(fù)率會(huì)降低受訪者偏見的風(fēng)險(xiǎn)。

為此，馬奇又推薦了貝恩公司的凈推薦系統(tǒng)，用以衡量公司善待其所觸及者的程度。使用該系統(tǒng)的公司將定期進(jìn)行客戶調(diào)研，大部分公司會(huì)提出以下這個(gè)問題，即“從0到10打分，你向朋友和同事推薦我們公司（或產(chǎn)品）的可能性有多大？”根據(jù)受訪者的回答可分為推薦者（9-10）、消極滿意者（7-8）和貶低者（0-6）。大多數(shù)使用這一調(diào)查方法的公司發(fā)現(xiàn)，他們必須對(duì)抽樣和調(diào)研技巧進(jìn)行不斷改進(jìn)、測(cè)試和微調(diào)，才能使公司的每個(gè)人相信所得出的客戶分類和凈推薦值（推薦者減去貶低者的比例）。

設(shè)想某個(gè)公司執(zhí)行的客戶調(diào)查有20%的回復(fù)率，其中60%的人是推薦者，10%的人是貶低者。這家公司也對(duì)其它客戶（非受訪者）的消費(fèi)行為進(jìn)行了研究，調(diào)查了這些客戶是否進(jìn)行重復(fù)購買，或長期來看是否消費(fèi)更多。進(jìn)一步的調(diào)查確認(rèn)了這部分客戶中有10%的推薦者、40%的消極滿意者和50%的貶低者。這意味著對(duì)于80%未回復(fù)調(diào)研的客戶，他們的凈推薦值為-40%。所以這家公司的真實(shí)凈推薦值，即這兩群客戶凈推薦值的加權(quán)平均值為-22%，而不是50%。這家公司與客戶的關(guān)系并非看起來的那樣甜蜜。

最后，馬奇還介紹了一個(gè)確切的方法，能檢驗(yàn)凈推薦體系是否有效地排除了低回復(fù)率和受訪者偏見的陷阱，即定期評(píng)估個(gè)人客戶評(píng)分與這些客戶長期行為之間的關(guān)聯(lián)。如果發(fā)現(xiàn)調(diào)查結(jié)果與現(xiàn)實(shí)中看到的不一致，那有可能是偏見在作怪。
 

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