英國著名歷史學(xué)家諾斯古德?帕金森寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任命兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會成為自己的競爭對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個(gè)助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。自上而下，一級比一級庸人多，最終產(chǎn)生出臃腫的龐大管理機(jī)構(gòu)。帕金森認(rèn)為，這種企業(yè)不論工作量有無變化，每年需要補(bǔ)充的新職工人數(shù)處在總?cè)藬?shù)的5.17-6.56%之間。

一、庸人占據(jù)著高位成為普遍現(xiàn)象
    帕金森定律告訴我們這樣一個(gè)道理：不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象，鮮花就好比是那些公司中的領(lǐng)導(dǎo)職位，牛糞就是那些公司中平庸的領(lǐng)導(dǎo)者，而這種“牛糞”插在“鮮花”上的危害是極其大的。
    比如說有一個(gè)私營企業(yè)的老板，他感到在管理上力不從心了。于是企業(yè)主向各種媒體發(fā)了招聘廣告，應(yīng)征而來的人絡(luò)繹不絕。其中有這樣的人才：在美國一所著名的大學(xué)讀完了MBA課程，而且有長達(dá)十年的管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績良好，顯然是十分得力的人選。
    這個(gè)老板可能會想：公司的土地是我的，所有產(chǎn)權(quán)都是我的，這就意味著這個(gè)人來我這里是“無產(chǎn)階級”，他純粹是為我打工，干得好我可以繼續(xù)留他，給他很高的待遇，干得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力的工作，他不能坐我的位置，老板永遠(yuǎn)是我。一番盤算以后，這個(gè)高智商，高素質(zhì)，高能力的人才就被留下來，老板可以說是言聽計(jì)從，完全不受帕金森定律的影響。這是一個(gè)擁有絕對權(quán)力人的作法。接著，這個(gè)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，終于產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營的突破，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大了，新的問題層出不窮。若干年以后，這位高人由于所學(xué)已經(jīng)過時(shí)，又沒有找時(shí)間很好的“充電”，離退休只有五年了，現(xiàn)在感到力不從心，需要招聘一個(gè)助手協(xié)助他。于是他向各種媒體發(fā)出征聘廣告，各種人才絡(luò)繹不絕涌來。其中有兩個(gè)人才老板比較看重，一個(gè)是某名牌大學(xué)的公共管理專業(yè)剛剛畢業(yè)的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)卻非常匱乏；另一位是實(shí)干家，有手腕和有魄力，擁有先進(jìn)的管理觀念和操作經(jīng)驗(yàn)。老板拿不定主意，叫他選擇，最后的結(jié)果是，選擇了那個(gè)剛出校門的研究生。這時(shí)候帕金森定律開始作用。
    所以，人都自我意識，深知自我是不同于他人、他物，有明確的主體界定。人都具有行為選擇自由，沒有什么外在力量可以無條件地決定主體我只能是什么，而不能是什么。人活動的目的是尋求自我肯定。人都以自我為中心，并視世界萬事萬物為與主體我對立的客體。關(guān)于帕金森現(xiàn)象的解決辦法，我們可以參考中國華為的干部管理思路。

二、摩根士丹利的帕金森癥狀
    摩根士丹利前任CEO菲利普?裴熙亮在擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，首要任務(wù)就是將投資銀行與證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，形成一個(gè)強(qiáng)大的金融服務(wù)巨型航母。但是，他在完成這個(gè)任務(wù)的過程中，卻沒有與真正為公司創(chuàng)造財(cái)富的人（資金經(jīng)理和交易商們）進(jìn)行溝通。他也沒有和公司最重要的資產(chǎn)（老客戶們）發(fā)展關(guān)系。相反，他把主要的精力都用于操縱董事會。為了控制董事會，裴熙亮甚至開除了很多敢于向他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威發(fā)出挑戰(zhàn)，并且十分有能力的執(zhí)行官。有一段時(shí)間，人們發(fā)現(xiàn)，在摩根士丹利，員工提升的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷ε嵛趿恋闹艺\。就這樣，大量的人才開始離開摩根士丹利。到了2005年的時(shí)候，情況已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)嚴(yán)重的地步，以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個(gè)著名的“八人幫”說服董事會驅(qū)趕裴熙亮。隨著人才流失越來越嚴(yán)重，以及來自華爾街的壓力，董事會最終意識到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間作出選擇。他們選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。下面讓我們深入分析一下為什么這些領(lǐng)導(dǎo)者會在領(lǐng)導(dǎo)過程中迷失方向吧。
    在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之前，他們首先應(yīng)該問自己兩個(gè)基本的問題：“激勵(lì)我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的動力是什么？”“我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的目的是什么？”如果說第一個(gè)問題的答案是“權(quán)力、名望和金錢”，那么領(lǐng)導(dǎo)者最終很可能會因?yàn)檫@些因素而掉入以下陷阱。
1、剛愎自用、閉目塞聽
    那些總是需要從外界評論中得到滿足的領(lǐng)導(dǎo)者往往很難堅(jiān)定自己的立場。他們會拒絕那些敢于直言不諱的批評者，這樣做只會讓自己的身邊聚集一大群阿諛奉承、溜須拍馬之人。漸漸地，他們就會拒絕與周圍的人進(jìn)行誠實(shí)的對話，而周圍的人也開始慢慢學(xué)會不再跟他們直接對抗。
2、害怕失敗、推卸責(zé)任
    領(lǐng)導(dǎo)者之所以會表現(xiàn)出前面所說的那種傾向，很可能是因?yàn)樗麄儍?nèi)心深處害怕失敗。許多領(lǐng)導(dǎo)者是通過將自己的愿望強(qiáng)加于人而爬到組織頂端的。到了組織最頂端之后，他們就會擔(dān)心自己是否已經(jīng)成了其他人瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。其實(shí)在他們強(qiáng)勢的外表之下，隱藏著巨大的不安全感，他們知道自己并不適合當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)職位，擔(dān)心不稱職的真相遲早有一天被拆穿。
為了克服內(nèi)心的這種恐懼，他們開始拼命地追求完美，拒絕承認(rèn)自己的弱勢和失敗。一旦遭遇失敗，他們就會試圖掩蓋或想辦法說服身邊的人，讓他們相信失敗并不是自己的問題。同時(shí)他們會在自己組織內(nèi)部或其他組織中尋找替罪羊，讓別人為自己的過失承擔(dān)責(zé)任。在這個(gè)過程中，他們會借用自己手中的權(quán)力、個(gè)人魅力以及溝通技巧說服其他人相信自己，從而讓整個(gè)組織看不到真相。最終，當(dāng)一切都被拆穿之后，真正要承擔(dān)后果的，還是他們所在的組織。
 

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