當(dāng)下，在許許多多的企業(yè)在開展企業(yè)文化建設(shè)的時候，都在提倡員工對企業(yè)的絕對認(rèn)同，并將對企業(yè)認(rèn)同與否作為人才招聘選拔的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，在這些企業(yè)看來，只有員工認(rèn)同了企業(yè)，才會為企業(yè)創(chuàng)造價值，否則就不是企業(yè)所需要的人，也不會為企業(yè)創(chuàng)造任何價值。那么是不是認(rèn)同了企業(yè)就真的會為企業(yè)創(chuàng)造出價值呢？

我們首先來看看認(rèn)同的定義。認(rèn)同，心理學(xué)名詞。指體認(rèn)與模仿他人或團體之態(tài)度行為，使其成為個人人格一個部分的心理歷程。認(rèn)同就是尋求親近感或歸屬感的愿望和行動，其特征是“一個人變得像另外一個人”。是指：1、認(rèn)為一致、相同；2、認(rèn)為彼此是同類，具有親近感或可歸屬的愿望；3、贊同。從這個定義及其解釋中，我們可以看出，認(rèn)同包含了重大的心理調(diào)試過程，認(rèn)同的結(jié)果將嚴(yán)重影響個人的行為，進(jìn)而影響企業(yè)的績效和發(fā)展。

根據(jù)前面企業(yè)的觀點，一旦一個人認(rèn)同了企業(yè)，其所產(chǎn)生的績效應(yīng)該是很高的，其對企業(yè)發(fā)展是有利的，但事實果真如此嗎？讓我們來看看下面這個案例。

某IT行業(yè)企業(yè)，已有20年發(fā)展歷史，在其所從事的領(lǐng)域內(nèi)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)，老板擁有國內(nèi)頂尖學(xué)府博士學(xué)歷，其早年的發(fā)明創(chuàng)造，曾引起國內(nèi)轟動，時至今日，仍具有影響。按說在這樣一位聲名顯赫的老板領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該蒸蒸日上，前途無量。但事實卻并非如此，該企業(yè)截至目前擁有近500余名員工，年營業(yè)額1.5億左右，從總額上看，似乎也還可以，但若從另外一個角度來分析，則問題多多。該公司成立以來，主營業(yè)務(wù)頻繁調(diào)整，近10年來基本鎖定在某一領(lǐng)域發(fā)展，該公司擁有在該領(lǐng)域獨特的技術(shù)優(yōu)勢和人脈資源。公司的營業(yè)收入雖然幾年來不斷增長，但卻始終沒有突破2個億，且業(yè)績非常不穩(wěn)定，比如某年簽了幾個大的項目，則當(dāng)年營業(yè)收入可能達(dá)到1個億以上，如果大項目簽的少，則可能只有幾千萬甚至幾百萬的營業(yè)額。為什么會有如此大的波動？老板的解釋是市場使然。我經(jīng)過一番調(diào)研了解后，這樣的解釋太過牽強。

首先該公司近年來雖然業(yè)績總體增長，但員工人數(shù)也在快速增長，人均收入、人均利潤率、市場占有率等都在不斷下降，已遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值；其次，該公司的員工流失率總體高達(dá)50%以上，遠(yuǎn)高于行業(yè)15左右的員工離職率；再次，就是近兩年來該公司大項目中標(biāo)率極低，幾乎為零；最后，就是該公司幾乎所有項目都是由老板親自運作簽署的，業(yè)務(wù)部門獨自創(chuàng)造的營業(yè)收入占比極低，幾乎可以忽略不計。

從上述幾點中，我們可以看出很多問題，第一就是組織能力不強，過于依靠老板個人能力，企業(yè)缺乏核心競爭力；第二就是缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)；第三就是忽視員工激勵和人才發(fā)展，簡單粗暴的管理方式漠視員工需要，造成企業(yè)人才成長環(huán)境惡劣，人才培養(yǎng)能力差，難以吸引和留住優(yōu)秀人才；第四也是最重要的就是企業(yè)整體氛圍不好，既缺乏清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，也沒有建立高效可行的運營體系。已經(jīng)達(dá)到500人的企業(yè)規(guī)模，卻仍然在采用家庭作坊式的管理體制，企業(yè)內(nèi)部小農(nóng)意識和官僚色彩濃厚，家長意志明顯，員工缺乏基本的自主權(quán)，沒有績效考核，干部選拔任用基本靠關(guān)系和印象，隨意性大。所有這些問題都嚴(yán)重影響到了員工能力的形成和發(fā)揮，影響到了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，造成企業(yè)優(yōu)勢難以發(fā)揮，缺乏核心競爭力，組織績效低，凝聚力差，員工做一天和尚撞一天鐘的心態(tài)明顯，忠誠度普遍不高（否則就不會有那么高的離職率了）。

看到這也許大家已經(jīng)明白了為什么在這個老板自詡員工高度認(rèn)同的企業(yè)里，員工沒能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值？其原因就在于在這樣一種企業(yè)環(huán)境里，員工認(rèn)同的著眼點往往都是在老板個人的喜好方面，而不是站在公司發(fā)展的角度上。當(dāng)一個人把認(rèn)同的目標(biāo)定在了老板的喜好上，他做什么事情都只會看老板喜不喜歡，而不是先考慮為什么要做這件事情？要達(dá)到什么目的？這件事對公司發(fā)展是不是有利？我應(yīng)該怎樣才能確保做好這件事？------等等。此時，他已經(jīng)變成了一個唯命是從的人；他不會給上級帶來麻煩，但他也毫無價值。他對老板或者上級交代的什么事情都表示同意，甚至對所有事情都充滿熱情。但是，他不是一個對公司發(fā)展真正有利的職業(yè)人，在某種程度上，他是公司發(fā)展的阻礙。

至于員工為什么會普遍喪失判斷力、缺乏主見。我想一是企業(yè)用人偏好所致。企業(yè)上下，包括人力資源部在招聘選拔人才時為了投老板所好，引進(jìn)提拔的都是此類標(biāo)準(zhǔn)的人才；二是在強大的企業(yè)文化同化作用下，員工為了生存，把自己調(diào)試成了這個樣子，其實這點也是一種盲目認(rèn)同的體現(xiàn)。當(dāng)一個企業(yè)內(nèi)部從基層到高層都圍繞著老板開展工作的時候，企業(yè)內(nèi)就很難再出現(xiàn)不同的聲音，而容許異議的產(chǎn)生和對異議的尊重往往是一個企業(yè)成熟的標(biāo)志，是一個企業(yè)擺脫痼疾，變革發(fā)展，做大做強必不可少的文化要素。員工與企業(yè)在相互尊重、相互認(rèn)同的過程中相互促進(jìn)，共同成長，這種良性的動力機制也使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成為可能。

這家企業(yè)出現(xiàn)的問題具有很強的代表性，我們很多公司的企業(yè)經(jīng)營者動輒講員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同有重要，講員工的服從有多么必須，還會舉很多成功企業(yè)的例子來為自己輔證。但他們基本都犯了同一個毛病。他們根本不考慮讓員工認(rèn)同的目的是什么，究竟應(yīng)該認(rèn)同什么；不考慮企業(yè)的文化和管理水平是否與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，是否值得員工去認(rèn)同；不考慮企業(yè)文化是積極的，還是消極的；是健康的，還是非健康的；企業(yè)管理水平是先進(jìn)的，還是落后的。而健康向上，是成功企業(yè)文化的的基本要素，在此基礎(chǔ)上的認(rèn)同強化會產(chǎn)生積極的力量，從而推動企業(yè)的發(fā)展。而在消極不健康企業(yè)文化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的認(rèn)同，會導(dǎo)致強大的負(fù)面作用，極大地阻礙企業(yè)的發(fā)展，上面這個案例中的企業(yè)就屬于這種情況。企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中，形成了嚴(yán)重的老板文化，而這種本就不太健康的老板文化（強調(diào)集權(quán)和老板的權(quán)威，強調(diào)無條服從，忽視人的感受和人的成長，不注重溝通和激勵，不注重規(guī)范，人治色彩濃厚，隨意性強。）在初期可能推動了企業(yè)的發(fā)展，但當(dāng)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化的情況下（現(xiàn)在的商業(yè)和人文環(huán)境與九十年代存在巨大差異），企業(yè)的文化不但沒有進(jìn)行及時的變革，反而得到了更加極端的強化。

極端負(fù)面的企業(yè)文化和價值觀使企業(yè)長期忽視員工成長，忽視人的心理感受和精神需求，在薪酬水平行業(yè)中等，個人發(fā)展得不到保障，企業(yè)氛圍比較差的狀況下，員工的流失率開始大幅度提高，那些有事業(yè)心、重視個人發(fā)展和感情歸屬的優(yōu)秀的人才包括大量的創(chuàng)業(yè)元老紛紛離開公司，而留下來的都是一些對個人發(fā)展要求不高，隨遇而安的員工，在企業(yè)培養(yǎng)手段匱乏的情況下，這些能力一般的員工能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值自然有限，于是企業(yè)就只有老板一個人忙，其他人閑了。此時企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營收入徘徊不前，市場占有率和人均利潤大幅度下降，員工流失率高，員工滿意度差等問題也就很正常了。

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