達沃森老板林沖根據(jù)吳用的建議，對公司進行了業(yè)務流程再造，將達沃森的業(yè)務調整為：店面業(yè)務、專業(yè)服務、加盟連鎖三種，同時將每塊業(yè)務流程進行了優(yōu)化，并根據(jù)流程要求對工作崗位進行調整。在實施了流程再造之后，達沃森的經(jīng)營狀況很快轉變，由嚴重虧損轉變?yōu)橼A利，并成為了資本收購的對象，老板林沖的創(chuàng)業(yè)資金也已經(jīng)收回。
    達沃森之所以能夠反敗為勝，轉危為安，主要是由于達沃森戰(zhàn)略性的引進了吳用，并根據(jù)吳用的建議對員工任職條件、崗位要求進行調整，從人力資源管理的角度來講，這些都是戰(zhàn)略人力資源管理的內容。
    首先我們來看吳用的引進，吳用無疑是屬于公司的戰(zhàn)略性人才，而且在實質上，吳用已尼在達沃森扮演了CEO的角色（林沖實質上是方案執(zhí)行者），這同IBM當年引進郭士納使得IBM重現(xiàn)輝煌一樣。吳用們是這種改變最有力的推動者，也是一個公司進行人力資源管理最核心的部分。吳用們能夠扭轉乾坤，是因為吳用對市場、企業(yè)資源、內部職能、具體的作業(yè)和人員都非常了解，能夠做到這一點并不容易，特別是在經(jīng)濟、消費者、員工、產(chǎn)品和服務這些因素正在變得越來越重要，因素變化也越來越多的情況下。然而作為任何一個企業(yè)，都要盡量平穩(wěn)的應對這些變化，而應對這些變化的最根本的手段，就是戰(zhàn)略型人才的配備問題。
    我們再來看看吳用對員工任職條件與崗位職責的調整。任職條件改為初中畢業(yè)，薪酬政策調整為高底薪、不提成，崗位標準職責就是按照手冊做答，這些做法簡單而實用，起到了非常明顯的效果。為什么大學生美女的業(yè)績不如初中生美女呢？這個問題從根本上來講，屬于人力資源管理策略與業(yè)務流程的符合度問題。吳用所做的這些調整，是對業(yè)務進行詳細的現(xiàn)場調研、分析，并反復現(xiàn)場實踐的基礎做出的，而達沃森之前的策略則是隨意性的、理想化的，執(zhí)行的效果自然有根本差別的。
    綜而言之，將人力資源管理上升到戰(zhàn)略問題進行研究與實踐，特別是在戰(zhàn)略型人才引進與人力資源政策與業(yè)務符合度問題上加以關注，對于企業(yè)經(jīng)營效果提升是非常有意義的，案例中達沃森的成功就是一個很明顯的例子。

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