自從著名管理學(xué)家美國麻省理工學(xué)院（MIT）麥克 . 哈默（Michael Hammer）教授在《Reengineering Work：Don‘t Automate， But Obliterate 》 一文中提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR） 理念以來，流程管理已得到世界范圍內(nèi)的廣泛認(rèn)同，無論是國際巨頭公司，還是國內(nèi)中小企業(yè)，都把流程視做提高自身管理水平的一劑良藥。

流程為中高層管理者改善和提高企業(yè)管理水平提供了完美的理論支撐。流程管理之所以短期內(nèi)能夠獲得企業(yè)家們的高度認(rèn)同，得益于其不但在邏輯上解決了管理上無序、混亂等問題的根源，而且展現(xiàn)了使用流程管理工具給企業(yè)帶來的收益，即通過優(yōu)化管理方案，重新組織企業(yè)資源之后，客戶服務(wù)水平和企業(yè)效率均可得到明顯提升。

事實(shí)上，流程管理的理論地位與其實(shí)際應(yīng)用效果并不相稱。在國內(nèi)很多企業(yè)的實(shí)踐中，流程管理并沒有取得預(yù)期的理想效果，有些甚至還影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。如國內(nèi)某大型食品企業(yè)，曾耗資千萬、歷經(jīng)3年建立了企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)手冊，然而流程手冊一經(jīng)應(yīng)用，便引發(fā)了部門、供應(yīng)商甚至客戶的抱怨及沖突，最終在各業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈要求下，公司董事長不得不在推行三個(gè)月后，終止了這一變革。這一案例成為國內(nèi)流程再造項(xiàng)目的一個(gè)典型縮影。是流程管理不適合中國國情，還是我們用錯(cuò)了流程工具？根據(jù)多年的流程項(xiàng)目操作實(shí)踐，筆者認(rèn)為：流程管理的科學(xué)性和合理性對(duì)中國企業(yè)是完全適用的，問題出在很多企業(yè)對(duì)流程管理存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，正是這些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，導(dǎo)致流程管理出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果。

誤區(qū)之一：對(duì)企業(yè)流程的具體對(duì)象認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)戰(zhàn)略要靠流程進(jìn)行落地，客戶需求要用流程給予滿足，崗位職責(zé)要依流程予以劃分，考核KPI要參考流程加以設(shè)定，可見流程是何等重要！然而對(duì)一個(gè)具體企業(yè)而言，什么是流程呢？

目前最為通行的流程定義是：為完成企業(yè)的某一個(gè)目標(biāo)或任務(wù)，而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的、跨越時(shí)間和空間的活動(dòng)集合。雖然該概念闡述的非常清楚，但在實(shí)際操作中，不同管理人員對(duì)流程的詮釋各不相同，很多教科書以及有些專家都以小學(xué)生上學(xué)或者鐵路的例子來解釋流程，但正如某企業(yè)代表所說，我們懂小學(xué)生上學(xué)的過程，但這對(duì)了解我們企業(yè)流程沒有任何幫助。確實(shí)如此，如果我們不能同企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合起來，不能對(duì)企業(yè)流程形成統(tǒng)一的具體的認(rèn)識(shí)，流程應(yīng)用就不會(huì)落地，也就產(chǎn)生不了預(yù)期效果。

對(duì)應(yīng)一個(gè)具體企業(yè)，我們必須能夠理解流程所代表的具體、可觸摸的對(duì)象，才有可能正確使用流程工具。國內(nèi)成功的流程操作實(shí)踐表明，可將企業(yè)流程分為4個(gè)級(jí)別，分別定義流程對(duì)象，這將有助于相關(guān)人員的理解。

按照4級(jí)流程的劃分，每級(jí)流程的作用與責(zé)任人有明顯的差異（圖表 1 流程對(duì)象的基本描述），第一級(jí)，通常又稱為企業(yè)流程地圖，如電信行業(yè)的ETOM（Enhanced Telecom Operations Map）模型，第一級(jí)流程的負(fù)責(zé)人是企業(yè)總經(jīng)理；第二級(jí)稱為部門級(jí)流程，描述一個(gè)工作在不同部門之間是如何完成的，責(zé)任人是主管副總；第三級(jí)是崗位級(jí)流程，在崗位級(jí)別描述一個(gè)客戶需求或內(nèi)部需求是如何在部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)被完成的，責(zé)任人是部門經(jīng)理；第四級(jí)是崗位內(nèi)流程，著重于崗位內(nèi)的表單與工作步驟等內(nèi)容，責(zé)任人是崗位員工。

理解了企業(yè)流程，我們就可以依此對(duì)流程的顆粒度進(jìn)行定義，流程體系的梳理與構(gòu)建工作就有了客觀依據(jù)。



誤區(qū)之二：關(guān)注管理流程而非業(yè)務(wù)流程

流程按照處理事務(wù)的對(duì)象不同，可分為管理流程與業(yè)務(wù)流程。管理流程一般指戰(zhàn)略、人力、績效等面向內(nèi)部客戶的流程，其典型特點(diǎn)是由于外部相關(guān)性小，因此比較靈活、易調(diào)整。業(yè)務(wù)流程具體指市場、銷售、生產(chǎn)、供購、研發(fā)等企業(yè)核心流程，其特點(diǎn)是外部關(guān)聯(lián)性大，與客戶、供應(yīng)商、甚至競爭對(duì)手均密切相關(guān)。

相比之下，管理流程相對(duì)簡單、可塑性強(qiáng)、影響較小，業(yè)務(wù)流程則較為復(fù)雜、受限較多、牽一發(fā)而動(dòng)全身，一旦出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，后果往往比較嚴(yán)重。因此在企業(yè)流程改善活動(dòng)中，實(shí)施人員往往避重就輕，僅對(duì)管理流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，如在管理流程中增加或刪除一個(gè)審批環(huán)節(jié)等，而對(duì)價(jià)值較大的業(yè)務(wù)流程視而不見。

企業(yè)如果想通過流程改善取得競爭優(yōu)勢，主要途徑是要關(guān)注業(yè)務(wù)流程，通過運(yùn)作水平提高來獲得客戶認(rèn)同。例如，通過研發(fā)流程的梳理與改善，加快產(chǎn)品的研發(fā)速度、降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量等；通過采購流程的優(yōu)化，提高采購性價(jià)比，降低采購成本，并建立及時(shí)的供應(yīng)體系；通過生產(chǎn)流程的優(yōu)化，增加生產(chǎn)的有效產(chǎn)出，在交期、質(zhì)量、成本等方面進(jìn)行突破；而通過市場及銷售流程的再造，利用新技術(shù)提高客戶滿意度，增加企業(yè)的贏利水平。

顯然，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理流程，必須予以高度重視。只有改善業(yè)務(wù)流程，才能真正提高企業(yè)的供應(yīng)鏈效率，提升客戶滿意度，最終使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。

誤區(qū)之三：強(qiáng)調(diào)流程優(yōu)化及再造，忽略流程梳理及體系建設(shè)的重要性

　　流程項(xiàng)目實(shí)施通常有四個(gè)核心工作：流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造以及流程體系建設(shè)，在這四個(gè)工作中，實(shí)踐上普遍傾向于流程優(yōu)化與流程再造，而沒有意識(shí)到流程梳理與流程體系的重要意義。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，特別是民營企業(yè)，經(jīng)過多年的快速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)頗具規(guī)?；蛘咦叩搅诵袠I(yè)前列，企業(yè)管理重點(diǎn)已不再是捕獲機(jī)遇，而是控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而控制風(fēng)險(xiǎn)最直接的手段就是流程顯性化、可視化。

流程梳理就是把隱性流程顯性化的過程，一般來說，流程并沒有有無之說，只有顯性與隱性的區(qū)別。任何企業(yè)的客戶需求滿足，都必須通過企業(yè)各部門一系列順序的活動(dòng)配合完成的，因此企業(yè)無論是否實(shí)施過流程項(xiàng)目，其流程都是客觀存在的，一些企業(yè)聲稱自己沒有流程，也僅是沒有可供管理的顯性流程而已。

流程體系建設(shè)是在流程梳理、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，將各個(gè)流程按照業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行整理以及管理，以便進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。流程體系是崗位職責(zé)梳理、KPI制定以及信息化固化的依據(jù)，流程體系的建設(shè)也為管理標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)。

因此，在實(shí)踐中，流程再造與流程優(yōu)化的工作必須與流程梳理和流程體系建設(shè)統(tǒng)籌考慮，密切結(jié)合，否則就會(huì)出現(xiàn)事倍功半甚至事與愿違的結(jié)果。


誤區(qū)之四：沒有認(rèn)識(shí)到流程管理的從屬地位，肆意夸大流程管理

自從福特實(shí)施職能制管理以來，全球企業(yè)基本上都模仿了這一管理模式，即企業(yè)組織由人力資源、財(cái)務(wù)、行政、銷售、研發(fā)、采購等職能部門組成，這些職能部門各司其職，但客觀上又共同配合實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。職能管理模式的影響之大，以至于國家機(jī)構(gòu)的設(shè)置都顯現(xiàn)出職能化的特點(diǎn)。

在職能化大行其道的社會(huì)大背景下，資金、人力以及外部需求都要求企業(yè)的管理模式必須以職能管理為主，企業(yè)管理不可能脫離社會(huì)實(shí)踐進(jìn)行管理改善，流程管理相對(duì)-全球品牌網(wǎng)-于職能管理，屬于從屬性質(zhì)，所起的作用是輔助作用。因此，過分強(qiáng)調(diào)流程管理的先進(jìn)性，強(qiáng)調(diào)流程管理而忽視職能管理，甚至認(rèn)為流程管理可以替代職能管理，都是本末倒置的，無異于癡人說夢。

管理者需要化解越來越大的經(jīng)營壓力，自然就需要更好的管理工具，流程管理恰好滿足了這一需求，但如果肆意夸大流程管理的作用，忽視流程管理之于職能管理的輔助作用，不但無助于這一工具的應(yīng)用效果，而且會(huì)使得該工具的推廣變得更加困難。

　　按照流程理念對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行重組，不僅從根本上厘清了職責(zé)不清、流程混亂的問題根源，還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作效率和客戶滿意度的提升，但這需要管理者對(duì)流程管理有清晰的認(rèn)識(shí)，并能夠與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，正確使用這一工具。

流程管理的先進(jìn)性是毋庸置疑的，我們?nèi)绻軌蚪Y(jié)合國內(nèi)企業(yè)實(shí)踐，對(duì)流程尤其是核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行逐步的梳理、優(yōu)化與體系建設(shè)，相信將從根本上促進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，并大大提高企業(yè)的整體競爭力。

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