拿破侖兵敗滑鐵盧的主要原因就是他過(guò)于自信，年紀(jì)青青即座上了法蘭西大帝的寶座，并且5次戰(zhàn)勝了兵力眾多的聯(lián)軍，輝煌的戰(zhàn)績(jī)使拿破侖傲慢的幾近偏執(zhí)，其幾乎從不拉攏盟友，每次都是獨(dú)立作戰(zhàn)，即使有其他國(guó)家參與，也是被其征服的殖民地軍隊(duì)，殖民軍組成的軍隊(duì)當(dāng)然缺乏戰(zhàn)斗力 ，在法國(guó)軍隊(duì)失敗時(shí)馬上潰散，甚至反戈一擊。就像現(xiàn)在很多企業(yè)之間組成的聯(lián)盟一樣，缺乏有效協(xié)作和思想層面的共識(shí)，導(dǎo)致貌合神離，雖然規(guī)模很大，但是力量卻很分散。拿破侖對(duì)自己的能力十分自信，他只要求部下們服從，并不要求他們擁有指揮才能，甚至不需要他們思考，他需要的不是有能力的部下，需要的只是聽(tīng)話(huà)的部下，這樣一來(lái)，有能力的人將得不到重用，而無(wú)能的人只要聽(tīng)話(huà)或討好拿破侖就能獲得高官厚祿。如果拿破侖不傲慢的認(rèn)為自己戰(zhàn)無(wú)不勝，急于通過(guò)大決戰(zhàn)的形式企圖迅速扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，而是以防守的姿態(tài)，鞏固剛剛恢復(fù)的政權(quán)，訓(xùn)練已經(jīng)散漫的部隊(duì)，慢慢在與敵人周旋時(shí)加強(qiáng)實(shí)力，第7次反法戰(zhàn)爭(zhēng)可能將是另外的結(jié)局，歐洲的版圖也將重新劃定。

　　在今天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，很多領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)不斷開(kāi)疆?dāng)U土，擴(kuò)大規(guī)模，自信慢慢膨脹為自大，在隨著勝利的不斷取得而越發(fā)放大自己，縮小對(duì)手，在這樣的情況下采取的策略往往不夠客觀，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)。而過(guò)于強(qiáng)勢(shì)與不相信下屬能力，凡事事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也在慢慢使下屬的能力產(chǎn)生退化。

　　傲慢往往是成功企業(yè)的滑鐵盧，最終導(dǎo)致失敗。對(duì)于中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是輸不起的，一個(gè)重大的失誤就很少再有翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。強(qiáng)如“IBM”這樣的大企業(yè)，曾經(jīng)就是因?yàn)榘谅e(cuò)過(guò)一個(gè)又一個(gè)機(jī)會(huì)，使這個(gè)曾經(jīng)組織龐大到超過(guò)一個(gè)國(guó)家，一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)便能影響世界經(jīng)濟(jì)格局的藍(lán)色巨人變的虛弱不堪，其中一個(gè)最為重大的失誤就是變相地培養(yǎng)了“微軟”與“英特爾”。從1987年起，嚴(yán)重的官僚作風(fēng)，傲慢自大的態(tài)度導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤決策，致使IBM開(kāi)始出現(xiàn)持續(xù)虧損。1991——1993年，IBM連續(xù)的虧損額高達(dá)168億美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)史上第二高的虧損紀(jì)錄。它那個(gè)雄踞30年的產(chǎn)業(yè)霸主寶座，也不得不無(wú)奈地讓給了自己曾經(jīng)不屑一顧的微軟公司。像IBM一樣，發(fā)展壯大后變的傲慢的企業(yè)很多，但是發(fā)端幾乎都是企業(yè)領(lǐng)軍者，而后放大到了整個(gè)組織。

　　李嘉誠(chéng)是華人首富，年逾八旬，富甲天下時(shí)對(duì)待哪怕是一個(gè)清潔工也是彬彬有禮。他待客時(shí)有這樣的習(xí)慣：客人要來(lái)時(shí)他早早地便等在電梯口，客人離開(kāi)時(shí)也是等電梯門(mén)關(guān)閉后才離開(kāi)。他不分高低貴賤，親自送上名片，吃飯時(shí)各桌輪流作陪敬酒。李嘉誠(chéng)崇尚并一直奉行“建立自我，追求無(wú)我”的境界。李先生不僅做人如此，做事也是如此，他在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，時(shí)刻如履薄冰，謙恭謹(jǐn)慎。也正是這樣的態(tài)度，讓其事業(yè)一帆風(fēng)順，幾乎沒(méi)有太大的閃失。

　　冷靜、客觀、知止，是戰(zhàn)略前方的燈塔

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