薪酬策略中基本都有一個(gè)共性的問題——企業(yè)的薪酬策略不明晰。以筆者咨詢過的西南地區(qū)的一家國有企業(yè)(A公司)為例，該公司以生產(chǎn)汽車零配件為主，公司的薪酬制度明確規(guī)定：以“效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則，實(shí)行以“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的分配制度。堅(jiān)持分配向技術(shù)含量高、勞動復(fù)雜的技術(shù)研發(fā)人員、經(jīng)營效益顯著的管理人員傾斜,向貢獻(xiàn)突出的關(guān)鍵技術(shù)骨干傾斜，為將公司建設(shè)成為科技先導(dǎo)型企業(yè)提供有力支持。由于研發(fā)設(shè)計(jì)人員對公司的經(jīng)營業(yè)績起著舉足輕重的作用，公司對研發(fā)設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)力度最大，在公司內(nèi)部，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的收入是比較高的，可是在筆者給該企業(yè)做診斷的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)研發(fā)設(shè)計(jì)人員對薪酬水平的認(rèn)同度并不高，企業(yè)支付了較高的人工成本，卻沒有得到預(yù)期的效果，當(dāng)筆者將診斷的結(jié)果呈現(xiàn)給A企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，引起了高層的深思。

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有很多企業(yè)的薪酬制度象A企業(yè)一樣，雖然明確規(guī)定了分配制度的傾斜原則，也明確了要激勵(lì)的對象，但在實(shí)際運(yùn)作過程中仍存在以下幾種問題：

　1、關(guān)鍵崗位激勵(lì)作用不明顯。原本要重點(diǎn)傾斜的崗位，在實(shí)際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場價(jià)值相比，優(yōu)勢不明顯;

　2、對關(guān)鍵崗位界定不清晰。造成部分市場替代性強(qiáng)的崗位也成為關(guān)鍵崗位，企業(yè)付給了較高的人工成本，卻在員工心中造成了內(nèi)部的不公平;

　3、非關(guān)鍵崗位的薪酬策略沒有定位。大部分的企業(yè)只是明確了對關(guān)鍵崗位的激勵(lì)政策，而對非關(guān)鍵崗位卻沒有規(guī)定，薪酬水平依企業(yè)習(xí)慣而定。

那么，企業(yè)的薪酬策略應(yīng)該如何確定呢?筆者認(rèn)為，薪酬策略需要關(guān)注的首要問題是如何確定公司薪酬的外部競爭力。因?yàn)樾匠甑耐獠扛偁幜εc公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，單一強(qiáng)調(diào)競爭力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致公司在經(jīng)營上陷入困境;而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將使得公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，易造成公司優(yōu)秀人才的流失。薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平;二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業(yè)的薪酬定位不能簡單地采用上述模式中的一種，一定要結(jié)合自己的財(cái)務(wù)承受能力設(shè)計(jì)薪酬策略，特別是中國的很多企業(yè)都處于發(fā)展階段，不可能支付過高的人工成本，這就要求企業(yè)認(rèn)真分析員工結(jié)構(gòu)，確定關(guān)鍵崗位——核心激勵(lì)崗位，對這些崗位采用市場領(lǐng)先政策，同時(shí)，企業(yè)要定期做市場薪酬調(diào)查，掌握關(guān)鍵崗位薪酬水平在市場上的變化動態(tài)，以便企業(yè)調(diào)整自己的激勵(lì)力度，使得企業(yè)對關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計(jì)始終處于市場領(lǐng)先，保持公司薪酬政策對優(yōu)秀人才的吸引力。筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在初期制定薪酬策略的時(shí)候目標(biāo)很明確，對關(guān)鍵崗位實(shí)行領(lǐng)先策略，而在執(zhí)行過程中，卻往往忽略市場薪酬調(diào)查，這就容易造成企業(yè)在幾年之后，雖然在企業(yè)內(nèi)部薪酬政策還是向關(guān)鍵崗位傾斜，但和市場相比，對關(guān)鍵崗位的薪酬優(yōu)勢已經(jīng)減弱，也易造成人才流失。

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