國際采購供應(yīng)鏈優(yōu)化方案

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本文以先鋒電子（上海公司）為例研究第三方物流企業(yè)推動的制造企業(yè)國際化采購供應(yīng)鏈優(yōu)化的實(shí)踐及價值分析。先鋒電子是一家專業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)類視聽電子和電器的日本企業(yè)，在中國以生產(chǎn)和銷售家用音響設(shè)備而知名。20世紀(jì)90年代，先鋒在上海奉賢成立了先鋒高科技（上海）有限公司（以下簡稱PSG）；其后，又在外高橋保稅區(qū)成立了先鋒制造（上海）有限公司（以下簡稱PSM）。

國外的一級汽車零件供應(yīng)商按照整車廠的訂單生產(chǎn)，同時作出自己的物料需求預(yù)測，以月度計(jì)劃的形式下達(dá)給包括先鋒在內(nèi)的二級供應(yīng)商。二級供應(yīng)商據(jù)此制訂各自的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)該計(jì)劃向中國的各家物料供應(yīng)商發(fā)出訂單。由于中國到海外工廠的路途遙遠(yuǎn)，提前期長，不確定因素多，不可避免地會在一定程度上造成牛鞭效應(yīng)，具體表現(xiàn)為：海外工廠需要儲備較大的安全庫存；為了應(yīng)對需求波動，緊急訂單必須以空運(yùn)形式完成。

面對以上情況，PSG必須以有效的方式組織國際采購物流，在供應(yīng)商出廠價既定的前提下，以合理的運(yùn)行成本、存貨成本和管理成本，盡一切可能保證海外工廠生產(chǎn)線的物料供應(yīng)，不得停線。

初步設(shè)計(jì)
PSG在此國際采購項(xiàng)目（以下簡稱IPO，即International Procurement Organiztion）中所涉及到的供應(yīng)商共為86家，其中65家位于國內(nèi)普通區(qū)域，12家位于外高橋保稅區(qū)，另有9家位于國外。由于國際采購處于起步階段，絕對貨量并不大，每周約15~20個FEU。但發(fā)貨的目的國有9個，而且海外工廠的每天根據(jù)客戶的需求計(jì)劃發(fā)出小批量采購訂單，因此供應(yīng)商交貨頻率高，向海外每次交貨時，貨量不過2~3個FEU，但包括了幾乎全部86家供應(yīng)商的貨物，其中量最少的電子產(chǎn)品僅僅是幾個紙箱。

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