根據(jù)管理大師德魯克的觀點，目標(biāo)管理所要達(dá)到的兩個核心目的，一個是激勵，一個是控制。通過設(shè)定目標(biāo)對整個組織的行為進(jìn)行控制，從這個意義上講，那就不光是設(shè)定目標(biāo)，而是要使整個組織把各種資源調(diào)動起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對工作進(jìn)行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進(jìn)行評估，然后把這個信息進(jìn)行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實現(xiàn)。

如何進(jìn)行工作追蹤

中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進(jìn)行下面的工作：
◎衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果。
◎評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較。
◎?qū)ο缕A墓ぷ鶻懈ǖ肌?
◎如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因。
◎采取必要的糾正措施，或者變更計劃。

有的經(jīng)理認(rèn)為工作追蹤應(yīng)以下屬的工作表現(xiàn)為主，每天都能保證不遲到、不早退，在領(lǐng)導(dǎo)視野所及的范圍內(nèi)勤奮工作的就是好員工，問他們這樣做的理由，他們會說“我就看到某某工作認(rèn)真了，所以他就是好員工，某某人我從來沒看見他干什么。”

實際上，因為經(jīng)理的精力有限，不可能對所有下屬的工作表現(xiàn)都能憑著主觀的感覺感覺到。一方面造成工作追蹤的片面性，另一方面，很可能傷害到其他員工的感情，從而起不到工作追蹤、進(jìn)行階段性工作評價的作用。到頭來，沒有人再去重視這個過程。

因此，工作追蹤應(yīng)當(dāng)著重客觀性的標(biāo)準(zhǔn)-工作成果，同時也要兼顧主觀性的標(biāo)準(zhǔn)——工作方法和個人品質(zhì)。

完成計劃并不等于沒有偏移目標(biāo)

有一家IT方面的集團(tuán)，在北京有一家分公司，年中的時期，總部發(fā)現(xiàn)分公司已經(jīng)實現(xiàn)了全年的營業(yè)額，所以就認(rèn)為這個分公司已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)了。但到年末的時候發(fā)現(xiàn)，分公司的營業(yè)額里超過一半不是來自銷售總部給它的產(chǎn)品，而是他們發(fā)現(xiàn)一些客戶有特別需求，就組織了一幫人給客戶量身定做軟件而來的。

從營業(yè)額的角度講，它是完成了。但是實際上，它沒有完成公司的目標(biāo)，作為北京分公司，它最核心的目標(biāo)是銷售工作，這是公司戰(zhàn)略布局當(dāng)中的一個組成部分。最后公司在年終總結(jié)的時候說，我們養(yǎng)你干嘛，在我的戰(zhàn)略棋盤上，你這個分公司沒有意義，你掙錢多有什么意義，我公司今年的新產(chǎn)品想在北京市場銷售，你沒有打開市場局面。

實質(zhì)上，我們工作追蹤是追什么？是追蹤業(yè)績情況與目標(biāo)的距離，還是追蹤他和目標(biāo)之間的偏離程度？應(yīng)當(dāng)說，工作追蹤首先要追蹤的是他是不是在朝著我們的目標(biāo)走，偏離目標(biāo)是最可怕的，表面上完成計劃并不等于沒有偏離目標(biāo)。

訂目標(biāo)為什么沒有用？

為什么在企業(yè)里，大家會說計劃趕不上變化，目標(biāo)變來變?nèi)?，覺得訂目標(biāo)沒有用？主要有以下幾點原因：

第一，目標(biāo)經(jīng)常變。很多企業(yè)的目標(biāo)，每年都訂，但每年都變，這就失去了訂目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在這種情況下，他知道你現(xiàn)在訂了，將來還要變，結(jié)果訂目標(biāo)的時候，經(jīng)理們心中實際上是不在乎的。

第二，不關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果。目標(biāo)進(jìn)行得怎么樣，沒有及時進(jìn)行修正和評估。在這種情況下，經(jīng)理們就完全按照自己的想法做事情。很多企業(yè)里面，前面訂了目標(biāo)以后，后期到底做了什么，是不是按照這個目標(biāo)來走，到最后是不是達(dá)成了目標(biāo)也沒有人管，完全沒有工作追蹤，這樣一來，做為執(zhí)行層的經(jīng)理來講，對目標(biāo)實際上是不認(rèn)同的，或者說是根本沒有認(rèn)真去推進(jìn)。

沒有授權(quán)就談不上目標(biāo)管理

當(dāng)我們談到目標(biāo)管理的時候，就涉及到授權(quán)問題。實際上，目標(biāo)管理和授權(quán)是統(tǒng)一的，如果沒有相應(yīng)的授權(quán)，就沒有相應(yīng)的目標(biāo)管理。

我們現(xiàn)在要講的問題是，給了下屬一定的授權(quán)后，為什么還要進(jìn)行追蹤？下屬也會問這個問題，你既然授權(quán)了，怎么還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權(quán)其實是不矛盾的。工作追蹤的要害就在于，對于你的工作過程和進(jìn)展情況與目標(biāo)之間的吻合程度進(jìn)行評價，就是說，你現(xiàn)在的行為是離我們的目標(biāo)近了，還是遠(yuǎn)了。如果偏離了，我們就要給你一個反饋，通過這個反饋，能夠使你盡快地更正，并且圍繞這個目標(biāo)來進(jìn)行工作。

工作追蹤的最大誤區(qū)：不是追蹤目標(biāo)而是追蹤下屬的方式

工作追蹤當(dāng)中最經(jīng)常出現(xiàn)的問題是經(jīng)理人在工作追蹤的時候，他追蹤的不是目標(biāo)，而是下屬的實現(xiàn)方式。
比如，在規(guī)定的市場區(qū)域里，經(jīng)理一年要完成銷售額500萬，這是公司設(shè)定的目標(biāo)，那么，一個月就是40多萬。如果連續(xù)2個月，上司看到銷售額沒完成，就容易產(chǎn)生干涉，然后在旁邊支招，或者是喋喋不休。這實際上是在追蹤他的實現(xiàn)方式，而不是一年500萬銷售額的目標(biāo)了。

那么上司是如何看待工作追蹤的呢？

第一，下屬是不是把他所有的資源和精力都用在來達(dá)成目標(biāo)上。如果是，那就不需要對他進(jìn)行糾正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我們需要做的就是教練的工作，在能力方面對他進(jìn)行培訓(xùn)、或資源方面給予補(bǔ)充。

第二，要明確授權(quán)，以免造成下屬在工作時事事請示。

現(xiàn)在有些老總很忙，忙得不可開交，就是因為他沒有授權(quán)。比如說，企業(yè)里要搞培訓(xùn)，這不是個太大的事，應(yīng)該授權(quán)人力資源部經(jīng)理來辦，但事實上呢？培訓(xùn)費用要老總簽字，安排什么人培訓(xùn)，要老總簽字，定什么時間培訓(xùn)要老總簽字，這都得老總說了算，人力資源經(jīng)理也就是個事務(wù)員。

像這種情況，你說老板是追蹤還是沒有追蹤呢？他說他在追蹤，他事事都在追蹤。但是我們說，這不是工作追蹤。

工作追蹤是在給人充分授權(quán)的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎(chǔ)之上所進(jìn)行的追蹤。而且，工作追蹤不是干涉，不是說你來替下屬做決定、給下屬支招，而是對下屬的工作做出一個目標(biāo)完成情況的評價。

目標(biāo)管理要想起到一個激勵下屬的作用，關(guān)鍵就是你讓下屬按照自己的想法做事情。如果決策都讓你一個人做了，那就不叫工作追蹤了，更不是目標(biāo)管理了。

工作追蹤第一步：搜集信息

搜集信息現(xiàn)在主要有這樣幾種途徑和方式。
A、建立定期的報告、報表制度。很多公司銷售部門、生產(chǎn)部門的定期報告制度要好一些，甚至連值班日志都已經(jīng)很規(guī)范了，但其他大多數(shù)部門可能就是以口頭匯報為主，這是不行的，一定要制訂嚴(yán)格的報告、報表制度。
B、定期的會議。
C、現(xiàn)場的檢查和跟蹤。
這些工作就方法而言，并不復(fù)雜，但關(guān)鍵是要能細(xì)致并且不斷堅持。

工作追蹤第二步：給予評價

在進(jìn)行工作追蹤進(jìn)行評價時要注意以下四個要點。

第一、要定期的追蹤。管理者有時候工作一忙，就顧不上去了解下屬的工作情況，而一旦形成三天打漁、兩天曬網(wǎng)的習(xí)慣，下屬的工作就有可能漸漸松懈。對下屬工作追蹤要養(yǎng)成定期的習(xí)慣，同時讓下屬也感到主管有定期檢查的習(xí)慣，這是非常重要的。

第二、分清楚工作的主次。管理者的事務(wù)很多，不可能事事追蹤，因此一定要分清事情的主次，對重要的事一定要定期檢查，而次要的事則不定期抽查。

第三、對工作進(jìn)行評價。工作評價的一個重點是看目標(biāo)是否偏離，有時候是與目標(biāo)有差距；有時候是具體的方法的差異；有時候看上去業(yè)績實現(xiàn)了但目標(biāo)實際上是偏離了，就像前文所述分公司的例子。如果評價發(fā)現(xiàn)目標(biāo)有偏離，就要及時把他拉回來。

第四、避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原因。

在分析偏差時，必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的。比如分配去做市場調(diào)研，但是經(jīng)費遲遲無法到位，下屬無法找到足夠的調(diào)研員，從而延誤了時間。其次還應(yīng)分清哪些因素歸因于下屬本人，比如由于下屬工作不得力造成銷售額沒有完成。正確地分清這兩類原因，就可以有針對性地在采取相應(yīng)的措施。

工作追蹤第三步：及時反饋

經(jīng)理必須定期地將工作追蹤的情況反饋給下屬，以便下屬:
1、知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在。
2、尋求改善自己缺點的方法。
3、使自己習(xí)慣于自我工作追蹤及管理。

如果發(fā)現(xiàn)下屬目標(biāo)達(dá)成不理想，那么可以提建議。有的下屬，當(dāng)你指出他的工作偏離了目標(biāo)，他能夠很快地意識到這一點，根據(jù)主管的建議去進(jìn)行調(diào)整。另一種方式就是強(qiáng)行把目標(biāo)拉回來。

不論是采用哪種方式，都必須做到及時反饋，這樣堅持得時間長了，大家就會發(fā)現(xiàn)，凡是偏離公司目標(biāo)的事情是絕對不允許的，這就在公司內(nèi)形成了一個基本的職業(yè)原則。既激勵大家去完成目標(biāo)，又威懾那些有可能故意偏離目標(biāo)的人。

學(xué)會授權(quán)，改變工作追蹤方法

要做好目標(biāo)管理，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。第一個是心態(tài)，切忌事事指揮，橫加干涉，越殂代皰的現(xiàn)象。做為下屬，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不會說是要故意把事情做砸。關(guān)鍵是你允不允許下屬按照自己的想法做事情，我覺得這一點是需要明確的。就是說在某種程度上，我們要允許下屬按照自己的想法做事情。

第二個就是要對下屬做教練工作。國外在這一點上做得比較好，他把這個人放到這個崗位上，是經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后的，是這個人確實具有了這個崗位的工作能力。而我們國內(nèi)的有些企業(yè)，他把這個員工放到這個崗位上，實際上是有一定距離的。

對這種情況，有的就可能說，我這兒招不來這個人。這沒錯，事實情況是招不到正好合適的現(xiàn)成的人才，但是企業(yè)一定要有計劃。首先對這個人的能力進(jìn)行提高和訓(xùn)練，然后在他的能力達(dá)成基本要求的情況下，給他一些機(jī)會，讓他去做事情，這樣的情況下，才能減少一些干涉，也才能保證我們的工作追蹤不是給下屬下命令或者是支招。
　
如何克服下屬的抵觸

措施一、使下屬了解有效工作追蹤的必要性。
◎計劃的偏差是很自然而且是可預(yù)知的。
◎及時覺察出偏差是非常重要的。
◎按照這種方式，他們會更容易達(dá)到目標(biāo)。
◎如果下屬更清楚自己錯誤的話，他們就更容易進(jìn)行改進(jìn)。
◎如果經(jīng)理更了解下屬的需求的話，就更容易協(xié)助他們工作。

措施二、使下屬了解工作追蹤不是簡單的監(jiān)督工作情況，關(guān)鍵還在于輔助下屬更好地完成工作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)。通過工作追蹤，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整，找到解決問題的方法和措施，這樣，有利于下屬獨立工作能力的提高。

措施三、在設(shè)定目標(biāo)、計劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，以及執(zhí)行改正措施時，要讓下屬們親自參與。

措施四、工作追蹤中，遵循對事不對人的原則，保持客觀冷靜的態(tài)度。不能與員工算舊帳。

措施五、不要以權(quán)威的形式、以命令的方式進(jìn)行工作追蹤。中層經(jīng)理應(yīng)時刻牢記目標(biāo)管理中主要角色是完成各項工作的下屬，自己承擔(dān)的是引導(dǎo)、輔助的任務(wù)，以便充分發(fā)揮下屬的工作積極性，提高下屬工作能力的作用。

措施六、中層經(jīng)理要對下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對不同情況，努力幫助下屬解決困難。對于較困難的與不可避免的問題要有彈性。

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