對中小企業(yè)而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業(yè)。但是中小企業(yè)有好多自身方面的優(yōu)勢：機動靈活，善于應(yīng)變；組織機構(gòu)簡單，工作效率較高；勇于創(chuàng)新，富于進取等等。然而，中小企業(yè)的這種優(yōu)勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現(xiàn)實的、必然的。在當(dāng)今激烈的市場競爭中。中小企業(yè)是不是就一定缺乏競爭力呢？中小企業(yè)又如何回避自身的劣勢，揚長避短，利用自身可能實現(xiàn)的優(yōu)勢呢？

“兵非益多，唯無武進，足以并力，料敵，取人而己。”

集中——兵家戰(zhàn)略的根本原則，正是中小企業(yè)的生存之道。

這段出自于《孫子兵法》（行軍篇）的話，意思是說：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒進，而能集中力量，判明敵情，團結(jié)內(nèi)部，善用人才就行。“兵非益多”，反映出了《孫子兵法》的精兵主義思想。大型企業(yè)的人力、物力財力雖然較多，但也會因機構(gòu)龐大發(fā)生冗員過多現(xiàn)象，影響了效率，而中小企業(yè)的組織如果能維持精簡，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同樣具有與大型企業(yè)相競爭的基礎(chǔ)。

美國軍地兩棲人物科恩曾指出：“企業(yè)所處的環(huán)境如同戰(zhàn)爭一樣，任何企業(yè)組織的資源，無論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略的基本共同問題——資源分配問題，即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機會上”。由于資源有限性的約束，使組織不可能在任何方向，任何領(lǐng)域都比競爭對手強大，只有在某一、二個關(guān)鍵點上有所集中，才能形成與對手有顯著差別的力量。正如《百戰(zhàn)奇略》所言：“凡兵散則勢弱，聚則勢強，兵家之常情也。”

科恩在談到將軍事上的集中原則運用到企業(yè)上時還說道：“企業(yè)的目標(biāo)就是分配這些有限的資源到一個強點上，在此點企業(yè)可獲得比競爭者在滿足顧客需要方面的優(yōu)勢。”中小企業(yè)采取專業(yè)市場的定位策略，例如只制造高質(zhì)量的產(chǎn)品或元件，為特定顧客服務(wù)，與只著重大批量生產(chǎn)的大企業(yè)相比較，采取集中原則的中小企業(yè)照顧客戶較佳，自然就具有較大的競爭力。特別是在競爭程度比較激烈，呈零和態(tài)勢的市場上，依據(jù)集中原則研究中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，便有更重大的意義。因為，倘若企業(yè)沒有競爭戰(zhàn)略，或者有了所謂競爭戰(zhàn)略，卻不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則。而是分散配置其資源，那么企業(yè)就難以在決定方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比對手更為強大的競爭優(yōu)勢，因而喪失其目標(biāo)市場。

通過上述分析，企業(yè)的集中戰(zhàn)略可以理解為：企業(yè)所采取的一種集中為一組特定的用戶服務(wù)的策略。這種策略的目標(biāo)就是為特定的一個或少數(shù)幾個細分市場提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣，就使企業(yè)既具有實現(xiàn)差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢，從而能更好地滿足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。

集中的戰(zhàn)略原則，對于發(fā)揮中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢有著特殊的意義。如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)只應(yīng)有一個經(jīng)營領(lǐng)域，一個產(chǎn)品--市場，否則就會分散資源，在一個產(chǎn)品--市場中，也應(yīng)把重要力量放在某一價位上，例如最高價位或最低價位上，避開和大企業(yè)在價格強點上的競爭。《孫子兵法》有言：“強而避之”。在市場競爭中，同樣也要避開競爭者的強點和優(yōu)勢。特別是當(dāng)競爭者擁有規(guī)模優(yōu)勢或在專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、分銷渠道等方面享有獨占資源，且它們是某一經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵因素時，都應(yīng)“強而避之”保存自己的實力，避免與對手的市場決戰(zhàn)。換句話說：當(dāng)競爭對手筑起壁壘時，應(yīng)懂得“涂有所不由，軍有所不擊”。既便是在即定的產(chǎn)品--市場經(jīng)營中，必要的各種競爭手段，也應(yīng)只以一、二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區(qū)別競爭者的個性。不可面面俱到，這樣做勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。

由于大企業(yè)往往有若干個目標(biāo)市場，形成許多產(chǎn)品--市場經(jīng)營項目，因而在事實上，大企業(yè)在某一個具體的決定點、某一個子市場上并不大，大企業(yè)分配給每一個子市場上的資源與中小企業(yè)的全部資源相比，也就相差無幾了。因而在市場競爭中，大企業(yè)并不可怕?？膳碌氖侵行∑髽I(yè)自身不能集中資源。

在西方發(fā)達國家，許多中小企業(yè)以弱勝強，依靠集中戰(zhàn)略的成功，早就證明了這一點。西方一些戰(zhàn)略學(xué)者曾經(jīng)做過大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)同是獲得高收益，取得成功的中小企業(yè)，在競爭戰(zhàn)略上毫無例外地具有如下特征：1、注意細分后的小市場，追求差別優(yōu)勢；2、杰出的企業(yè)家個人統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)；3、注重實際收益；4、有效地集中使用研究與開發(fā)經(jīng)費。



在戰(zhàn)略上要藐視大企業(yè)，在思想上要重視大企業(yè)，樹立一種再小也決不認輸?shù)念B強觀念，徹底地追求企業(yè)個性，只要在適當(dāng)?shù)臅r機，集中企業(yè)資源于必要的點上，集中力量突破，大膽冒險，就有獲得成功的可能。

“企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位。”

小生位--中小企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域選擇的原則，自身優(yōu)勢利用的捷徑。

以上這段話出自于美國著名管理學(xué)者彼得?德魯克的《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書。“小生位”的概念也是他在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的著作中正式提出來的。為了發(fā)揮和利用中小企業(yè)自身的優(yōu)勢，避免在激烈的市場競爭中與大企業(yè)從正面交手，遭受排擠或吞噬，以獲得經(jīng)營資源的相對優(yōu)勢。中小企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域選擇的原則，應(yīng)是謀求“小生位”。

選擇小生位的經(jīng)營領(lǐng)域，實際上就是要壟斷市場中的某一個小領(lǐng)域，使自己免受競爭和挑戰(zhàn)，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨道的專長，爭取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)水平上成為佼佼者，逐漸積累經(jīng)營資源，為中小企業(yè)的進一步發(fā)展提供先決條件，創(chuàng)造一些有利時機。

按照彼得·德魯克的理論，小生位按其生成機理可劃分為六大類：即自然小生位、空白小生位、互補小生位、專知小生位、潛存小生位和服務(wù)小生位。

1、自然小生位企業(yè)為獲得超額利潤，追求規(guī)模經(jīng)濟性，大企業(yè)一般會采用大批量的生產(chǎn)方式。這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經(jīng)營領(lǐng)域就稱為“自然小生位”。常見的自然小生位產(chǎn)品大都具有如下特點：①市場規(guī)模較小，對大企業(yè)來說，是些價值不大的產(chǎn)品；②大企業(yè)普遍認為是信譽風(fēng)險大的產(chǎn)品；③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品；④批量小的特殊專用產(chǎn)品。

　

自然小生位產(chǎn)品一般大型企業(yè)都不愿涉足參與競爭，這就為中小企業(yè)生存發(fā)展提供了便利條件。很多中小企業(yè)正是選擇自然小生位投入經(jīng)營資源，在與大企業(yè)不競爭的情況下成長起來的。

北京有個開關(guān)設(shè)備廠，是個集體開辦的小型企業(yè)。在當(dāng)時全國有六家制造電器控制設(shè)備的國營大廠，這六家大廠基本占領(lǐng)和控制了全國市場。但是它們卻不生產(chǎn)數(shù)量少、規(guī)格雜的非標(biāo)準(zhǔn)電器設(shè)備。有這種需求的客戶跑遍全國也找不到制造廠家。還有，當(dāng)時的大企業(yè)一般采用年度定貨的辦法，一些急用設(shè)備的用戶一時也難以得到滿足。了解到這一情況后，該廠以生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)電器控制設(shè)備作為本廠的服務(wù)方向，制定了“大廠遺漏我們揀，大廠缺的我們補，大廠不做的我們做”的經(jīng)營方針，只要是客戶需要，隨來隨做，不限規(guī)格和數(shù)量。因此，該企業(yè)獲得了很大的成功，產(chǎn)品暢銷全國。

2、空白小生位市場上所有的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的，與生物的生命周期一樣，每一種產(chǎn)品都有一個或長或短的生命周期。一個完整的產(chǎn)品生命周期包括：投入期、成長期、成熟期和衰退期四個不同的階段。

市場生命周期只是一種理論上的描述。實際上，產(chǎn)品在市場上受到諸多社會經(jīng)濟因素、競爭因素和科技因素的影響。在一些情況下，產(chǎn)品的生命周期是可以延長的。究其原因，主要是一種型號或一個品牌的產(chǎn)品雖然已經(jīng)過時，但消費者對此產(chǎn)品的需求仍然存在。通過對產(chǎn)品進行質(zhì)量、特性、形態(tài)的改良（如：改變產(chǎn)品的功能、擴大產(chǎn)品用途、更換材料、改變產(chǎn)品外部裝潢等）和改進市場營銷策略（如：開拓新市場，尋找新顧客、重新進行市場細分、轉(zhuǎn)移消費陣地、尋求新的用途、改變市場營銷手段等），就可以達到延長產(chǎn)品生命周期的目的，反之，如果企業(yè)不注重自己產(chǎn)品質(zhì)量的改進和營銷策略的創(chuàng)新，其產(chǎn)品生命周期也可能縮短，甚至剛剛進入市場就會“夭折”。

一般而言，當(dāng)前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投產(chǎn)之時，市場上往往會出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場空白中常?？梢哉业竭m合中小企業(yè)成長的小生位，這就是“空白小生位”。



在市場上居于顯赫地位的大企業(yè)，如果搞好了產(chǎn)品換代的技術(shù)儲備，預(yù)測并能把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的機會，就能自己填補戰(zhàn)略空白，仍可在市場上居于主動地位。反之，企業(yè)的產(chǎn)品已進入衰退期，但沒有及時更新?lián)Q代，就會加大市場戰(zhàn)略空白。這時，如果中小企業(yè)采取主動，就可乘虛而入，爭得主動。尤其是兩代產(chǎn)品間技術(shù)差異較大時，即便是實力雄厚的大企業(yè)，也難以將享有"首移優(yōu)勢"的中小企業(yè)從該市場中驅(qū)逐出去。

晶體管是美國著名的貝爾實驗室在1947年發(fā)明的，很多人認識到電子管將要被晶體管所取代，但當(dāng)時在世界電子行業(yè)中稱雄的幾家大公司仍沉迷豪華的超外差式收音機的高超生產(chǎn)技術(shù)，沒有立刻轉(zhuǎn)產(chǎn)晶體管式收音機。荷蘭的菲利浦公司原是非常強勁的企業(yè)之一，它在收音機和電視機方面都擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會衰退，其原因是由于它的電子管技術(shù)太強了，強到令他們執(zhí)著不放，以致于晶體管出現(xiàn)后，想趕都已經(jīng)來不及了。與此相反，日本的索尼公司當(dāng)時在國際上還鮮為人知，而且根本不生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品，索尼公司的總裁秋田森多僅以二萬五千美元令人"可笑的"價格，就從貝爾實驗室購得了技術(shù)轉(zhuǎn)讓權(quán)，兩年后，索尼公司就率先推出了首批便攜式半導(dǎo)體收音機，與市場上同功能的電子管收音機相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼竟占領(lǐng)了美國低檔收音機市場，五年后，日本竟占領(lǐng)了全世界的收音機市場。

如果一個大企業(yè)的產(chǎn)品正處于盈利水平較高的成熟期，一般它是不會考慮產(chǎn)品是否更新?lián)Q代問題的。因為，這樣以來，會“殺傷”老產(chǎn)品，影響企業(yè)的收益水平。此時，倘若中小企業(yè)開始生產(chǎn)一種成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)均與大企業(yè)產(chǎn)品不同的代用品，蠶食企業(yè)的產(chǎn)品市場，大企業(yè)的產(chǎn)品就會提前進入衰退期。小企業(yè)一旦奪走了大企業(yè)的市場，大企業(yè)是無法對其立即進行反擊的。

3、互補小生位大企業(yè)依賴大規(guī)模、大批量的生產(chǎn)方式。憑借規(guī)模經(jīng)濟取得的產(chǎn)品成本優(yōu)勢，是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而，大規(guī)模、大批量的生產(chǎn)方式，勢必要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。

一般說來，企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模是生產(chǎn)各零部件經(jīng)濟規(guī)模的最小公倍數(shù)，對于一個生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品的大企業(yè)來說，不可能也沒必要使每一道工序都達到規(guī)模經(jīng)濟性的要求。大企業(yè)要想謀求利潤最大化，真正得到“規(guī)模經(jīng)濟”的好處，就必須擺脫“大而全”式生產(chǎn)體制的無形枷鎖，求助于社會分工的協(xié)作。這樣做實際上就為中小企業(yè)提供了生存方位，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性。像這種中小企業(yè)的生存方位就是“互補小生位”。就汽車制造業(yè)而言，一輛汽車有兩萬多個五千多種零部件構(gòu)成，有哪家企業(yè)能離開中小企業(yè)的支撐而孤立無援地生存和發(fā)展下去的？中小企業(yè)可以"互補小生位"作為起點，走專業(yè)化發(fā)展道路，逐步積累實力，由小到大，由初級到高級成長起來。

4、專知小生位擁有獨特技術(shù)和生產(chǎn)工藝優(yōu)勢的中小企業(yè)，完全可以運用知識產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己專有知識，并向自己的產(chǎn)品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利于中小企業(yè)成長的“專知小生位”。

中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過技術(shù)開發(fā)和工藝創(chuàng)新，可以取得具有新穎性、先進性、實用性的科技發(fā)明成果，或設(shè)計出產(chǎn)品的新結(jié)構(gòu)、新形態(tài)、新裝飾等。這些都可以作為開拓新的細分市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，以此來增強中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而，大企業(yè)比小企業(yè)具有更強的科研成果商品化和市場控制力，中小企業(yè)的專知一旦被模仿就會因知識價值的提前下降而被從市場上擠走。在知識產(chǎn)權(quán)的保護下，中小企業(yè)可以取得專知的專有權(quán)或壟斷權(quán)，避免受到大企業(yè)的驅(qū)逐和傾軋，贏得相對平穩(wěn)的成長環(huán)境。

并不是只有少數(shù)技術(shù)開發(fā)能力卓越的中小企業(yè)才能進入專知小生位，通過專利轉(zhuǎn)讓制度，很多中小企業(yè)都可以謀得這樣的小生位，因為對于一些企業(yè)或科研機構(gòu)來說，出售新技術(shù)成果往往比自己壟斷使用更為經(jīng)濟實惠。



5、潛存小生位在我們的現(xiàn)實生活中，常有一些只得到局部滿足、根本未得到滿足或正在孕育，即將形成的社會需求，這樣的需求盲點所構(gòu)成的潛在的市場領(lǐng)域，稱之為“潛存小生位”。

當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在的需求，是一項難度極大、藝術(shù)性極強的工作。中小企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)前景廣闊的潛存小生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和管理工作，以建立更大的首移優(yōu)勢（首移優(yōu)勢來源于諸多因素，如：學(xué)習(xí)的作用、顧客的信賴、專利保護、稀有資源的最先使用等），加固經(jīng)營壁壘，提高后來者的進入障礙，提高判斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)域的時間，以期獲得更為豐富的經(jīng)濟效益。

6、服務(wù)小生位即使中小企業(yè)的產(chǎn)品并無什么特殊之處，也可通過提供特殊的售后服務(wù)，利用其機動靈活，善于應(yīng)變的內(nèi)在優(yōu)勢，依然能夠在無差別市場上劃分出相對安全的經(jīng)營領(lǐng)域來，這就是“服務(wù)小生位”。

比如在產(chǎn)品出售之前，向消費者介紹產(chǎn)品的性能、功效、使用方法；在產(chǎn)品銷售中實行包送、包裝、包換；在產(chǎn)品銷售后負責(zé)產(chǎn)品的安裝調(diào)試、故障排除、操作人員的培訓(xùn)。建立一個綜合服務(wù)網(wǎng)是需要大量人力、物力和財力投入的，即便是最大的企業(yè)也難以面面俱到。中小企業(yè)則完全可以憑借天時、地利之便，在大企業(yè)服務(wù)網(wǎng)難以觸及的市場區(qū)域內(nèi)建立具有相對優(yōu)勢的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為自己的生存和發(fā)展分割出一個小生位來。

綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去，首先在戰(zhàn)略上要運用兵家的集中原則，其次就是按照小生位的生成機理選擇一個適合自身發(fā)展需求的經(jīng)營領(lǐng)域。使自身潛在的優(yōu)勢得到充分的利用和發(fā)揮，生產(chǎn)出與競爭者截然不同的，具有企業(yè)個性的產(chǎn)品來。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：